夏偉量的“自我革命”

民營企業基本都是家族企業，體制決定企業發展到一定階段必然遇到瓶頸。要突破瓶頸，決策者必須要轉變思路，放棄狹隘的價值取向，把“為家族辦企業”轉變為“為社會搭平臺”，老板要敢于和員工分錢、分名、分利，讓真正愿意為企業擔責任、擔風險的核心員工分享發展成果，實現他們的價值。

 

一場培訓引發的“革命”

“仕德偉最為成功的經驗，是機制改革”。采訪伊始，夏偉量就頗為自豪的說，“從2012年下半年開始，以仕德偉科技為試點進行了內部機制改革，目前改革進程已經覆蓋集團全部公司，而改革帶來的直接結果，是企業效益同比上年增長50%以上”。

2012年仕德偉科技商務體系為主的90位員工參加了為期10天的 “全員生發智慧系統”培訓學習，由此觸發仕德偉的改革引擎。培訓的主要內容，是如何將以往“老板一個人想破腦袋辦企業”轉變為“全體員工的智慧解決企業問題，用集體的智慧推動企業發展”。

“從一言堂，變為群策群力。需要的不僅是智慧，還有勇氣和決心。更關鍵的是，你要拿出‘你的錢’去分給員工，這對企業家來說，無疑是在‘革命’。”夏偉量總結說，行業企業家多是白手起家，艱辛拼搏幾十年才換來今天的成就。但是企業的不斷發展需要決策者擁有與時俱進的思維，想讓企業更長久的發展，決策者必須要做出一定的犧牲和改變。

 

走出去，前面是片天

2012年11月1日，仕德偉召開智慧系統落地啟動大會，宣告體制改革正式開始。

夏偉量對這場改革的結果并沒有十足把握，但企業內部大批員工卻早已沸騰。“干的越多，掙得越多”，當這句話真正落在實處，那些有能力敢擔當的員工就會站出來。體制的改革為他們拓寬了施展能力的平臺，員工的主觀能動性被完全激發。

2012年的最后一天發生了奇跡，仕德偉科技商務體系用兩個月時間完成了平時半年的營收目標。夏偉量完成了他改革之初的承諾，讓身先士卒參與改革的員工“錢包鼓了兩圈”。“把利潤讓給員工，是企業家胸懷的體現，但更是為了企業的長遠發展。”夏偉量坦言，在改革之初他也有過一些動搖，但改革肯定伴有陣痛和煎熬，企業家是要做的，就是堅定信念。

在2012年改革試點成功的基礎上，2013年，仕德偉全集團進行了全方位的機制改革，各子公司都涌現出愿意挑起改革重擔的員工。“短短一年時間，仕德偉員工隊伍涌現出這種充滿自信、爭先恐后的景象，正是決策者最希望看到的，也是企業發展最需要的核心凝聚力”。

 

夏偉量的“攻心之策”

機制改革充分調動了企業員工的能動性和積極性，但是好的員工必須要有好的管理方式，才能發揮出最大的能量。談到當前行業企業的人才管理，夏偉量認為很多問題歸根結底出在決策者身上。老板就像企業的“天花板”，人才成長中一旦碰到天花板，就會限制他的發展。從仕德偉的實踐經驗來看，通過激發潛能、放權、讓利，就能實現企業與員工的雙贏。“最讓我驕傲的是，在仕德偉搭建的平臺上，已經有超過200名的員工，通過自身努力實現買車買房的夢想”。

讓員工當家

依照“放手讓員工發揮主觀能動性，讓員工成為企業的主人”的改革理念，仕德偉在管理層面進行創新，培養出了一批中層精英并建立起了成熟的管理機制。“仕德偉擁有最棒的中層團隊和員工，他們分擔了絕大部分的管理工作，作為公司的決策者，我得以有更多的時間和精力去統籌決策集團全局的發展”，夏偉量說。

夏偉量認為，決策者要學會放權，要把約束變為自律。“管理機制的主體是員工，不是老板。很多企業的老板說的太多，管的太多。而對于員工來說，這些都不是他們想要的”。仕德偉嘗試由員工成立企業“發改委”，負責制定規則，變被動遵守為主動自律。管理機制與員工需求一旦契合，就可以促使企業實現良性運轉。在這樣的環境下，有沒有老板的監督和管理，已經不再重要。

  “掛桃子”深挖潛能

決策者要懂得激發出員工的潛能，放手讓員工去做，這既是機制改革的題中之義，更是企業管理的不二法寶。夏偉量認為，決策者在制定獎勵政策時要善于“掛桃子”，比如銷售目標是100萬元時，獎勵10萬元；銷售達到200萬，獎勵要提升到30萬。要相信員工的能力。仕德偉現在都是銷售團隊自己估算銷量，提出分成比例，沒有任何限制。因為員工拿到獎勵的同時，企業收益更多。夏偉量介紹說，“在沒改變以前，營銷人員最多做50萬業績。而今年有33名員工跟我簽約要做到100萬，甚至有一名員工要求將目標定為120萬。這里要有一個前提，參與簽約的員工，每一個人拿出5000-50000的保證金，如果完成任務，公司償還保證金，并給與保證金1倍的獎勵。如果沒有完成，就要將保證金收歸公司。這樣才能真正實現深挖員工的潛能。”

 規劃職業生涯

對于企業人才培養，夏偉量的舉措是給員工制定職業規劃，提供發展空間。夏偉量采取的方式簡單而有效。“在一家面包店，師傅帶一個徒弟，徒弟每天烤10個面包。第一年，一天給徒弟一個面包，他可以吃飽肚子；第二年，每天給徒弟3個面包，他可以讓家人吃飽肚子；第三年，給他5個面包，他不僅能讓家人吃飽，還可以用剩下的面包去賣錢；等第四年第五年，甚至可以讓他拿7個面包，師傅投資徒弟的店，讓徒弟做老板”。通過利益分配，讓員工以老板的心態去對企業負責。而在這個過程中，也是老板考驗員工是否具備培養價值的階段。同時，你可以繼續培養新的員工，將這種模式進行延伸，最終為企業選拔出一批核心員工，成為企業良性運營和持續盈利的保證。”

 

夏偉量的多元化之路

通過對管理模式和機制的改革創新，夏偉量從繁瑣紛雜的管理事務中脫身，通過不斷的學習、實踐，帶領仕德偉實現了多元化發展。夏偉量認為，“多元化的經驗可以概括為，通過不斷學習實踐，研究商業的模式，總結成功細則，總結成敗，不斷調整”。

多元化的三要素

夏偉量總結了進入新領域的三個必備條件：首先是否喜歡新的行業，喜歡才能產生興趣。第二，找到專業的團隊進行合作，將專業的事情交給專業的團隊去做。第三，看懂新的行業，看準商機。“如果上述三點沒有全部達到，貿然嘗新多元化發展將得不償失”。

培養判斷力

有外界質疑，夏偉量太固執于多元化發展，花了很多錢，浪費了很多時間，還不如踏踏實實的去經營主業。對此夏偉量給出的回答是，和多數行業企業不同，我不會只停留在“想”的層面，只要是感興趣的我都會去實踐。

通過不斷學習實踐，夏偉量積累了廣泛的知識與經驗，為其多元化奠定基礎。他做了一個形象的比喻：做生意就像養雞，必須弄清楚養的是公雞還是母雞，很多時候企業涉足很多行業，最后一看都是公雞，不可復制沒有繁殖能力，可持續生命力短暫，這時候，老板必須想方設法把“公雞”變成“母雞”，沒有辦法去改變的，就不要再進行過多投入。這時可以選擇去做別的產業。以行業商貿領域為例，開一家店是公雞產業，進行復制開到100家店，就變成母雞產業。企業老板必須要有這樣的意識。因此，多元化發展需要決策者有足夠的判斷力，“現在的企業沒有好壞之分，只有適應或不適應時代的區別。自信不是固執，老板一定要有自己的判斷，及時對出現的問題和變化作出調整和應對”。

 

堅持學習力

判斷力的培養，關鍵是要加強學習，只有反復學習實踐，才能讓決策者掌握判斷標準，做到有的放矢。夏偉量對自己的評價是，我對任何新鮮事物都有學習的沖動，我愿意去接受、嘗試，在不斷的學習接觸掌握之后，我會去比較、選擇更適合我的方式，進行替換。

“老板沒有文憑不要緊，學歷不高不要緊，但是不能沒有學習力。以前和客戶吃頓飯唱個歌就變成兄弟，但現在客戶更多的是要聽你的思想和經營理念，看你的產品能否給客戶帶來意想不到的價值和收獲。這就要求經銷商必須不斷學習，拓寬知識面和知識結構。大量事實證明，老板要武裝的是頭腦，思想不全面，很難做強企業。”

夏偉量認為，仕德偉已處在轉型的關鍵階段。總結其他行業的轉型經驗與措施，將對縫機商貿攻堅有所啟示。“以百度推廣為例，去年客戶消費額是1萬，但通過引導和挖掘，可以讓他的消費提升至3萬，而這3萬所涵蓋的服務恰恰是客戶發展所需要的。想要從單純設備銷售，轉為依照客戶需求提供產品方案，關鍵是培養發現需求、抓住需求的能力，歸根結底還要落腳在不斷的學習和實踐”。

 

夏偉量：性情中人

在采訪之初，記者曾設想過夏偉量的工作狀態，作為擁有6家全資公司的集團總裁，他應該同大多數行業企業家一樣，忙碌而又快節奏。但當記者走近夏偉量，才發現并非如此。

現在的夏偉量，享受著慢節奏生活。“每天除了看看一些數據，我幾乎沒有具體的工作可做”。夏偉量一邊泡著功夫茶，一邊向記者詳細羅列了他每天的工作生活軌跡：

早上去鍛煉，有時去和朋友喝茶，上午到公司查收郵件并作出處理；

午飯后，去靜坐20分鐘，休息一下，心情好時還會吹一會薩克斯或彈會吉他，2點鐘后開始工作，有時會和公司的中層談談心。“他們拿我不當老板，而是一位大哥，會跟我談心訴苦，有工作上的，也有家庭的或對某件事情的觀點，或是去各子公司與客戶或一線員工交流、授課”。

晚飯后一半時間跟家人在一起，一半時間會找各種各樣的人聊天、喝茶來了解各種信息。

夏偉量說他非常享受現在的生活節奏，“非常健康，有益身心”。

“慢節奏”生活中還有一項重要活動——每月第一周的周六晚上，在夏偉量組織成立的常熟書香中心，來自仕德偉的部分客戶和一批年輕創業者聚集一堂，進行全員智慧生發，“用眾人的智慧解決眾人的問題”。引導大家一起進行頭腦風暴，并根據他們的需求邀請知名企業家來到現場進行交流，希望他們學到真正實用的東西，了解商業運作的內涵，能夠對自身企業產生影響。

憑借獨到見解和無私分享，夏偉量受到大批年輕創業者的追隨。某一次活動，夏偉量因故未能出席，原定100余人參加的活動只來了20人。一位“鐵桿粉絲”在接受采訪時表示，“他將企業家應有的社會責任感通過培訓、分享表達出來，讓我們受益匪淺。”據了解，截至目前，夏偉量的粉絲成員已突破140人。

談到興趣愛好，夏偉量說自己很不喜歡應酬、打牌等方式，在業余時間，除了已經成為習慣的學習、看書，他同時鐘情于音樂，甚至有時間去自釀幾壇酒。

“夜深人靜，一個人躺在沙發上，帶著耳機靜靜地聽著梁祝，不知不覺間已淚流滿面”。夏偉量說，對音樂的愛好，他已經堅持了幾十年。他敏感于音樂的世界，可以讓他真正的釋懷，進入意境當中，每一首音樂都是可以觸動心靈，或快樂或悲傷，純粹而簡單。

釀酒源于家中傳統的習俗傳承，讓夏偉量樂在其中。“想要釀出好酒，必須理解酒是一個生命體，它像人一樣，具有各種各樣的個性”。談起釀酒，夏偉量如數家珍。

正如好酒需要反復發酵和積累，一位成功的決策者，同樣需要不斷的歷練與積淀，才能歷久彌香，厚積薄發。在交談中，夏偉量一直強調決策者必須善于學習、習慣學習。“不論任何行業的任何企業，做得好的都是善于學習的，如果老板不學習了，那企業就到此為止了。”或許，正是這種對學習的執著和興趣，讓已近“知天命”之年的夏偉量，始終保持著旺盛精力和心態。“如果能有更多同仁認識到這一點，主動地去學習、去實踐、去改變，很多眼前的難題會迎刃而解，讓企業實現真正的持續發展”。

 

 

采訪手記：

結合仕德偉的發展實踐，對夏偉量經營思路脈絡的梳理逐漸清晰。通過多元化運營，總結各行業成功經驗，夏偉量對縫機商貿發展所提出的構想和思路也更為立體。他所倡導的人性管理模式、學習創新發展等思路，顯然已經為廣大行業商貿企業提供了借鑒范本。

經銷商是行業市場的先鋒軍，商貿企業能否響應行業需求加快轉型，將對全行業轉型升級產生重要影響。作為企業決策者，如何因勢利導、順勢而為就顯得尤為重要。我們欣喜地看到，很多像仕德偉一樣的企業，像夏偉量一樣的企業家主動擔起重任，針對轉型進行了積極地探索和嘗試，不斷地積累經驗，向全行業分享，迫切希望能夠有更多的商貿精英加入其中，群策群力，共同推動行業商貿領域的升級。