作為老牌國企，上工申貝（以下簡稱：上工）在縫制機械行業(yè)里一直倍受關(guān)注。從二十年前的“仿三資”改革試點和股份制改制，到十年前的B股增發(fā)和海外并購，其間包括創(chuàng)行業(yè)引進規(guī)模之最的“198”項目和開行業(yè)之先的海外智力引進等等，上工始終長袖善舞，扮演著一個“潮”企的角色。因為“弄潮”，就有潮起潮落。跌巖起伏中，全行業(yè)已習(xí)慣于聽上工講那過去的事情，如今，上工正以自身近年來對企業(yè)轉(zhuǎn)型的探索和實踐，為行業(yè)講述了又一個輕裝上陣，彎道超車的新故事。

 

        舍重取輕，又見峰回路轉(zhuǎn)

 

    三十年河?xùn)|，三十年河西，說的是時空轉(zhuǎn)換中世事的多變幻。但就一個企業(yè)的興衰而言，也許十年就能遇上一個輪回。記得正是十年前，臺州一位同行企業(yè)家對媒體說了大意是這樣的一段話“別看上工發(fā)完A股發(fā)B股，用不了3-5年，它就將在行業(yè)內(nèi)消失”。這里我們不去評說預(yù)言家的措辭是否嚴謹。只要回顧一下上工當(dāng)年疲態(tài)盡現(xiàn)的窘?jīng)r，就不難理解其“出言不遜”的緣由。

 

    再向前回溯的那十年，上工——行業(yè)內(nèi)第一家上市公司曾經(jīng)風(fēng)光無限，躊躇滿志。然而，由于老國企改制的不徹底性和片面追求跨越式發(fā)展而積淀的種種弊端，當(dāng)上市紅利消耗殆盡，存量資源日益萎縮之后，艱難前行的上工終于走上了不堪重負的十字路口。   

 

   正是在這種背景下，十年前的上工便走上了逼迫式的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路——用當(dāng)時的流行語來說就是大調(diào)整。調(diào)整的直接動因，無疑就是為了徹底卸下幾乎要將上工壓垮的重負，即各種歷史的和現(xiàn)實的包袱，包括龐大低效的企業(yè)架構(gòu)、良莠不齊的固定資產(chǎn)、長期積累的債權(quán)債務(wù)和冗員難消的用工制度等等。對此，上工開始地意識到，要清除頑疾，必須有壯士斷腕的決心，采取大刀闊斧的措施。于是，通過騰籠換鳥（廠房土地置換），大幅度減員分流，債轉(zhuǎn)股和不良資產(chǎn)集中打包清理等，上工終于“瘦身”了。事實證明，這些調(diào)整措施是上工轉(zhuǎn)型的前奏和基礎(chǔ)，也是企業(yè)輕裝上陣再出發(fā)的新起點。   

 

    舍重取輕，對上工而言，是一次包括資產(chǎn)內(nèi)在的全方位的結(jié)構(gòu)大調(diào)整，伴隨的必然是前所未有的陣痛。上工的經(jīng)歷清楚地告訴了我們一個基本道理：“與其長痛，不如短痛”。盡管陣痛是刻骨銘心的，這些年來，上工不就是長期地面對著大股東的疑慮，中小股東的責(zé)難，供應(yīng)商和經(jīng)銷商的冷漠，甚至是需要作出自我犧牲的、為數(shù)眾多的老員工的抱怨抗?fàn)巻幔浚∵@就是轉(zhuǎn)型所必須支付的對價，但這些又都是必須和值得的。上工的嬗變再次表明：風(fēng)雨過后方有彩虹，峰回路轉(zhuǎn)又見坦途。

 

    避重就輕  換擋重新起步

 

    避重就輕，是上工國內(nèi)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的主要特征。在擺脫了沉重的包袱后，上工采用了輕資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略。所謂輕資產(chǎn)運營，就是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，即主要依托企業(yè)的各種無形資產(chǎn)，包括名牌、客戶資源、渠道以及上下游資源整合的能力，用最少的資金去撬動最多的資源。以最小的風(fēng)險去博弈最大的收益。這是上工通過認真總結(jié)長時期來正反兩個方面的經(jīng)驗后，做出的重要選擇。

 

    眾所周知，歷史上的上工是一個“大而全”、產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋相對完整的“全能”企業(yè)。所謂大，即投資規(guī)模大、資金占用大，但大而無當(dāng) ，在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中，船大難掉頭；所謂全，即經(jīng)營環(huán)節(jié)全、品種工藝全，但全而有失。在激烈的市場競爭中，表現(xiàn)最為突出的是，由于地緣經(jīng)濟環(huán)境的變化，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)一度成為上工最大的失血點和虧損源，企業(yè)不得不忍受做一臺虧一臺的痛苦。   

 

    痛定思痛的上工只能自我解脫：國內(nèi)主業(yè)（即傳統(tǒng)中低端產(chǎn)品）全面退出制造領(lǐng)域！于是，工業(yè)機方面，業(yè)內(nèi)聞名的機殼加工自動線易主和羅山路生產(chǎn)基地關(guān)閉；家用機方面，每況日下的“佳榮”“佳匯”和“佳源”三個小企業(yè)相繼停業(yè)清盤。這對上工不能不說是一次洗心革面，脫胎換骨的重大轉(zhuǎn)變。    

 

    但是，退一步還真海闊天空。避重就輕的實質(zhì)即揚長避短，在普通工業(yè)機和家用機的領(lǐng)域里，包括制造這類非核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過OEM.ODM等形式轉(zhuǎn)移出去以后，上工在依托和發(fā)展自身品牌、渠道和客戶資源方面的優(yōu)勢仍然有著較大的空間。以家用機為例，“蝴蝶”這幾年又翩翩起舞，受到市場熱捧，去年創(chuàng)出銷售猛增１倍半的佳績，在京、滬等主流市場享有空前的美譽。即使一度不被同行看好的工業(yè)機，“上工”這幾年的內(nèi)銷也保持相對穩(wěn)定的規(guī)模。盡管總量縮水，但考慮到庫存和應(yīng)收賬款等這些過去長期頭痛不已的風(fēng)險明顯減少，應(yīng)該說是有失有得。值得一提的是，憑借長期穩(wěn)定的客戶資源，上工這幾年的外貿(mào)業(yè)績斐然。旗下蝴蝶、上工和申貝三家專業(yè)進出口公司，每年保持近6億元人民幣的銷售規(guī)模，成為整個上工集團重要的業(yè)務(wù)主柱之一。   

 

   避重就輕，上工換擋重新起步的決策已經(jīng)初見成效，是又一個“有所不為，才能有所為”的實例。面對變化發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，是抱殘守缺還是革故鼎新，需要企業(yè)深思熟慮，仔細研判。每個企業(yè)都必須在客觀清醒地分析自身的長處和短處的基礎(chǔ)上，確立轉(zhuǎn)型發(fā)展的正確路徑。

 

    舉重若輕  彎道也能超車

 

    從經(jīng)濟總量和結(jié)構(gòu)來看，海外經(jīng)營無疑是上工轉(zhuǎn)型發(fā)展的一出重頭戲。如果說十年前的決策具有前瞻性和挑戰(zhàn)性，那么十年后的今天，穩(wěn)健向上的DA，已經(jīng)成為上工復(fù)興主業(yè)，實現(xiàn)彎道超車的主引擎。

 

   作為資產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，上工通過海外并購的途徑，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。重金投放海外，看似風(fēng)險徒增，但在資產(chǎn)資本化，資本證券化，資源國際化的當(dāng)今世界，判斷配置優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，只能是看其能否保值增值并達到增值最大化的資產(chǎn)運行目標(biāo)。從這個意義上講，上工并購DA是成功的，因為短短幾年間，DA的凈資產(chǎn)已增值接近三倍。  

 

   當(dāng)然資產(chǎn)運營效率和效益的高低，從根本上講還取決于作為運營主體的決策層及其實施能力。DA成為中資在德企業(yè)后，上工依靠決策規(guī)范化和管理本土化的理念和途徑，對其實施了有效的掌控。盡管其間DA的CEO曾三度變更，但這一切并不影響企業(yè)的正常運營。因為，從一開始上工就確立了以穩(wěn)定局面和穩(wěn)步推進的基本思路，并對此始終充滿自信。      

 

    與此同時，無論是在行業(yè)的高峰期還是低潮期，獨步高端市場的DA始終保持著相對輕捷的步伐。同擅于動用價格向同行施壓的日企相比，DA的價格相對堅挺并保持業(yè)內(nèi)居前的高毛利率；同慣以劍拔弩張來保護自身知識產(chǎn)權(quán)的外企相比，DA也似乎讓同行更多地感受其德國紳士的風(fēng)度。   

 

     十年樹木，說的是木本植物的成長周期，其實這也是一個企業(yè)成形定型所需要的時間。這十年來，上工和DA結(jié)下了開局不錯的姻緣。當(dāng)初上工曾經(jīng)慧眼識寶，適時將其納入麾下，并且在其危難時刻施以援手的話，那今天的DA則已開始扮演著一個知恩圖報，反哺新主的重要角色。由此，舉重若輕的上工又向人們展示了一種境界：“不求所在，但求所有”。    

 

    上工的成功轉(zhuǎn)型，究竟是化蛹為蝶，鳳凰涅槃；還是劍走偏鋒，獨辟蹊徑，討論這些其實都不重要，重要的是上工找到了適合自身條件的轉(zhuǎn)型之路。對于上工的巨變，行業(yè)內(nèi)部自有不同的認知，但這改變不了上工的選擇和前途。“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”。我們希望已經(jīng)輕裝上陣再出發(fā)的上工乘風(fēng)破浪，一往無前！