福誠（中國）有限公司董事長　　林宏楠

剛才聽了行業幾位先進介紹了在各自企業發展過程中的一些經驗，也感觸很多，也學到很多。其實這幾年福誠也沒有什么很大的變化，最近胡總老是在說，感覺阿楠你很忙，其實確實我在忙著怎么樣把這個企業做的更加具有競爭力，我在想，我這么多年一直在從事這個行業，我也堅信在未來很長的一段時間里，我離不開這個行業，我需要在這個過程中，把福誠做的更加的強大。

我認為在經銷商的發展過程當中，我們也面臨著很多的問題，企業如何來轉型升級，其實這個話題一直在談，現在從國家層面，我們從十二五的規劃到十八大的報告當中，都提到整個中國的產業需要轉型升級。大家都已經看到了未來人力成本上升給行業帶來的影響，同時我們也要看到，當收入增加以后，居民可支配收入增加以后，整個消費環境也將發生很大的變化，我想從終端客戶的角度來談談他們的變化，然后再來思考我們的轉變。

那么，服裝產業到底發生了什么？其實安踏是中國在運動品牌當中做的非常好的一家企業，他去年的年營業額達到80多億的銷售記錄，他貢獻了7億多的稅收，他創造了17億的利潤，這樣一家非常優秀的企業，他們也在思考，如何來創新，如何來變革。當然這么華麗的數據背后，我們再來看一些別的數字，安踏現在有8000家店，也就是說平均他單店的營業額只有100萬左右。因此作為我們的紡織服裝品牌，他們也在思考，比如像耐克，在美國的市場占有率達到50%，在中國只有12% ，如果這個時候安踏等中國的紡織服裝品牌沒有轉型沒有升級，沒有提升他們運營能力的話，就可能面臨著在下一輪競爭中被環境淘汰。

那么隨著勞動力成本的提高，我們行業能夠感受到的產業向海外的轉移，沿海向內陸的轉移，但是從我們行業的情況來看，應該說整個紡織服裝產業從美國到日本到韓國到臺灣到香港，這樣的一個轉移過程，應該說他們的轉移，最大的原因是勞動力成本的上升，香港的勞動力成本從上世紀70年代末的800元港幣，到了90年代，普通縫紉機車工的收入已經到了13000多元的港幣。如此快速上漲到勞動力成本，給整個產業都帶來非常大的壓力。去年我們在和日本協會交流的時候，日本協會曾經提出，說他們在上世紀80年代中期已經提出了自動機的計劃，但是這個計劃在90年代初的時候又停止了下來，其實我們可以看到這二十年全球縫制機械的發展速度遠遠低于上世紀80年代的發展速度，因為80年代隨著勞動力成本的上漲，所有的制造廠商都有非常大的壓力，而90年代由于中國紡織服裝的進一步開放，大量香港的港資企業轉移到國內，同時也帶動了國內企業的發展，這樣一個過程我們看到勞動力成本扮演了非常重要的作用。

從海外轉移來看，我個人的觀點認為，低端的紡織服裝向海外轉移的趨勢是蠻明顯的，但是高端紡織服裝的轉移，我認為全世界的國家還沒有那個國家或者地區有如此眾多的勞動力資源來承接整個中國的產業轉移。

第二，如果是沿海向內地轉移，我的看法是這樣，前兩年廣東、東莞提出了騰籠換鳳的想法，希望更多的傳統加工型企業、制造型的企業引導到廣東的內陸地區去轉移，但是這樣的一個政策，并不是非常的成功，我們看到產業有向江西、湖南、湖北、安徽轉移的動向。剛剛夏總也提到，產業轉移地的勞動力成本并不是所想象的那種一成不變，我也認為內陸和沿海如果產業轉移的話，如果僅僅是考慮勞動力成本，是一定沒有競爭力的。特步當時辦了一個工廠到江西，我和特步的董事長丁水波是非常好的朋友，我問他為什么要搬到江西去，他告訴我他們做了一個測算，說在江西勞動力成本可以便宜到30%以上，我當時就在想一個事情，內陸和沿海并沒有隔界的限制，人員的流動非常的自由，如果勞動力成本的差距達到20%以上，我相信任何的勞動者都會選擇愿意到沿海來工作。從后來幾年這個工廠的情況來看，后來也證明了這一點，這個勞動力成本并沒有比他在沿海要來得便宜。

當然，內陸省份紡織服裝產業的發展除了產業轉移還有一些內在的動力，我認為這也是未來的一個趨勢，所以回過頭來看，這個產業還存有一定的空間讓我們的商貿企業、制造企業在中國有所發揮。

作為商貿企業，我一直很認真的在經營我的企業，我也一直在思考，想我們這樣的商貿企業，他的競爭力來源于哪里。在2000年左右，其實我們整個行業都有一個趨勢，經銷商去做制造。但是從后來的結果來看，除了吳總比較成功以外，其他經銷商都不算很成功。當時我也在思考，福誠如何去有自己的核心競爭力，如果還按照原來的這種方式，我當時把自己比喻成超市，上游的產品在這里把他賣給我的客戶，但是當我的客戶有足夠大的時候，他就可以選擇不通過我來采購。我們看到當時很多制造企業進行了嘗試，但后來證明這樣是行不通的，制造商又回歸到通過經銷商來銷售，做渠道。

但是在這個過程中我一直在思考，像福誠這樣的企業，核心競爭力在哪里。我們應該要有不可復制性、不可取代性，這里不僅僅是我們可以墊資，不僅僅在于我們賺取微薄的利潤然后給客戶提供免費的服務，所以從2000年開始，我們一直在努力打造能夠在制造環節為客戶提供整體解決方案的這樣一個能力，到現在來講，隨著客戶的發展，這些企業已經從原來關注他們的制造業到現在他們更關注品牌，更關注他們的渠道建設，是他們未來的國際化戰略，在這個時候，我們設備供應商往往讓很多人認為，在他們的眼中在合作過程中的分量是不是還有原來那么重。

蘋果，很多人把他定義為IT企業，但是我們通常是用蘋果的收集在上網在聽音樂，他應該是一個多媒體的終端，作為我們，應當為客戶提供什么，我們僅僅是提供IT嗎。或者說我們僅僅是提供設備嗎，我們如何從客戶的角度來讓我們的企業更加充實，更加的完善。

福誠這幾年有沒有多元化，我可以非常堅定的告訴大家，我非常的專注，我認為在縫紉機領域里面，賺到一點點非常辛苦的錢，不應該在其他的行業里把它揮霍掉，前兩年我聽到很多同行在講，又進行了哪些投資，但是我在想，我能不能也做這些事情，但是我覺得我不能跨界，這么多年積累的，在其他行業用不了，我認為，有時候，放棄比選擇跟更重要。

當然，福誠也做了一些小小的投資，但是我把所有的精力都放在縫紉機行業。這些年我們和美國甲骨文公司有一些合作。我在想，關注服裝企業的生產環節，是我們原來的專業，但是在多元化的過程中，我們所服務的，所面對的客戶完全一樣，我只是讓我的內容更加的擴充，能夠互相幫助，讓我的客戶感受到價值，而且這兩年我也深深的體會到，創新對我們原有的組織架構帶來的巨大挑戰，我們從人員的結構到整個管理團隊的經驗，到我們后面的運營，我們都遇到非常大的挑戰，但是我們堅持，我們在這個領域取得了一定的成績，主要是我們站在客戶的角度提供完整的服務。

我認為，創新就是專注的把本職做好。創新并不神秘，我們只有提升了整個運營的質量，經銷商才能在產業鏈扮演更重要的角色。