具有品牌領導力的公司享受強烈的客戶感知、客戶記憶、客戶忠誠度和產(chǎn)品溢價。

 

　　21世紀也許被推崇為亞洲世紀，但通過品牌顧問公司Interbrand最新的世界最有價值品牌100強的排行榜，不難看出，除了少數(shù)亞洲品牌外，亞洲品牌大都榜上無名。

 

　　盡管有許多亞洲公司在全球市場嶄露頭角，尤其是亞洲的電子和技術(shù)公司的全球市場份額近年來出現(xiàn)飆升的態(tài)勢。比如海爾、TCL和聯(lián)想等中國品牌，通過利用低成本制造和規(guī)模經(jīng)濟制造大量有價格競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，已取得相當大的全球市場份額。

 

　　然而就在市場份額增長的同時，他們卻不斷面臨新的挑戰(zhàn)。追求盈利可持續(xù)增長，僅以產(chǎn)量驅(qū)動的戰(zhàn)略搶奪市場份額是不夠的。

 

　　忠誠度低

 

　　激進的定價可能會擴大市場滲透率，但以此換取的市場地位是極其脆弱的，即這些公司的客戶不會與其共患難。在競爭環(huán)境和消費趨勢瞬息萬變的今天，市場份額的領導地位幾乎可以在一夜之間蒸發(fā)掉。因此，為了建立未來盈利的基礎，這些公司還必須在追求市場領導地位的同時追求品牌領導力。具有品牌領導力的公司享受強烈的客戶感知、客戶記憶、客戶忠誠度和產(chǎn)品溢價。

 

　　事實上，那些真正取得品牌領導力的企業(yè)不僅能獲得較高的產(chǎn)品溢價，而且能獲得忠誠的品牌“傳教士”。 見識過狂熱的蘋果粉絲的人都會明白這些品牌“傳教士”是哪種類型的人群。然而，品牌領導力同市場份額的領導地位一樣也非常脆弱。當前，人們的社會聯(lián)系日益密切，市場噱頭層出不窮，消費者日益精明。在這種市場中，消費者對品牌和品牌的所有者提出了更高的要求。

 

　　正因為如此，品牌所有者必須靈活，緊貼市場，并根據(jù)市場需求迅速做出反應。

 

　　提高品牌權(quán)益

 

　　以三星為例，三星的電子業(yè)務最初主要是為品牌做代工。多年以來，三星自有品牌的產(chǎn)品往往被歸類在市場的最底端，即價格便宜、量大、周轉(zhuǎn)率高的貨物，在沃爾瑪和其他大型倉儲式網(wǎng)點出售。

 

　　20世紀90年代末，三星的管理層意識到，從長遠來看，在競爭激烈的消費電子產(chǎn)品領域堅持玩市場份額的游戲代價高昂，并且不可持續(xù)。三星在產(chǎn)品設計和創(chuàng)新方面進行了大量的投資，利用在平板電視和移動電話市場強大的市場份額，將自身重塑為高端品牌。

 

　　三星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移取得了顯著的效果。在2004年Interbrand的全球品牌100強的排行榜中，三星位居21位，比3年前的42位有了明顯提高，品牌價值實現(xiàn)了翻倍。

 

　　整合的領導者

 

　　三星積極創(chuàng)新，源源不斷的推出新產(chǎn)品，在電子整合領域確立了領導者地位，三星由此確保了品牌排名。

 

　　隨著企業(yè)尋求實現(xiàn)盈利的可持續(xù)增長，市場份額的領導地位與品牌領導力的結(jié)合變得更加重要。將兩者結(jié)合在一起的“膠水”就是客戶親密度，即在消費者與品牌之間建立情感聯(lián)系。

 

　　情感聯(lián)系

 

　　有些全球性品牌取得并長期保持市場份額的領導地位和品牌領導力。在積極降低成本、尋求創(chuàng)新和擴大市場覆蓋面的同時，這些品牌也清楚地闡述和執(zhí)行在情感品牌和體驗營銷方面進行投資的戰(zhàn)略，發(fā)展強大的品牌社區(qū)，竭誠為顧客服務。

 

　　在這方面，蘋果公司做的相當出色。通過其設計靈巧的店面、熱情的工作人員、對服務和質(zhì)量的承諾和源源不斷地推出稱心如意的產(chǎn)品，蘋果建立了強大的品牌優(yōu)勢。耐克公司在耐克城體驗中心進行大量投資，同時慷慨資助基層組織和社區(qū)活動。這是另外一種建立與客戶情感聯(lián)系的做法。

 

　　客戶親密度實現(xiàn)了消費者同品牌的情感聯(lián)系，建立起客戶對公司的忠誠度。公司也可由此獲得產(chǎn)品溢價，實現(xiàn)公司利潤的健康發(fā)展。