“你相信他們說(shuō)的是事實(shí)？真是暈倒！好好看看我們2011年年報(bào)和2012年一季度報(bào)吧！”美邦服飾董事長(zhǎng)周成建大為光火，從去年年底開(kāi)始，他就因美特斯邦威身陷高庫(kù)存危機(jī)的猜測(cè)，而受到各方質(zhì)疑。盡管近期業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，美邦服飾的存貨周轉(zhuǎn)率正逐季改善，輿論仍然圍繞其庫(kù)存話(huà)題不依不饒。正在巴黎考察的周成建聽(tīng)聞“庫(kù)存”兩字當(dāng)即掛了電話(huà)，短信發(fā)來(lái)文前這句話(huà)。 

 

　　庫(kù)存問(wèn)題凸顯

 

　　庫(kù)存壓力是服裝行業(yè)的普遍問(wèn)題，事實(shí)上，國(guó)內(nèi)多個(gè)休閑服飾品牌都在2011年陷入庫(kù)存困境。據(jù)凡客誠(chéng)品遞交的上市文件顯示，凡客預(yù)計(jì)從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達(dá)14.45億元的庫(kù)存。同期謀求上市的海瀾之家，截至2011年12月31日，其存貨總額為38.71億元，占資產(chǎn)總額比高達(dá)56.94%。除此之外，森馬、七匹狼、九牧王等企業(yè)，截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。

 

　　不難理解周成建的郁悶。面臨高庫(kù)存這個(gè)普遍問(wèn)題，美邦也不例外。2010年一季度，美邦的存貨僅有7億元；到2011年一季度，美邦的季末存貨就達(dá)到了31.6億元，上升幅度超過(guò)300%。

 

　　根據(jù)中金報(bào)告，美邦2012年春夏新款庫(kù)存約為2.5億元，2011年秋冬款庫(kù)存為7億元，2011年春夏款庫(kù)存為8至9億元，2010年秋冬款庫(kù)存為5至6億元，其余為更早款。根據(jù)業(yè)界常規(guī)，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營(yíng)庫(kù)存，但其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品，也就是說(shuō)，這些滯留的庫(kù)存每天都在貶值。

 

　　盡管美邦方面沒(méi)有人出面回應(yīng)，但是存貨滯留倉(cāng)庫(kù)的情況真實(shí)發(fā)生了。

 

　　博弈產(chǎn)銷(xiāo)平衡

 

　　有多年經(jīng)驗(yàn)的女裝生產(chǎn)商張翼，今年春節(jié)期間接到一朋友從廣東打來(lái)的電話(huà)，稱(chēng)其廠(chǎng)里有6000多件男式服裝，能否幫忙處理。朋友說(shuō)，盡管接這批單時(shí)收取了30%的定金，然而去年10月加工完后，銷(xiāo)售商遲遲未來(lái)提貨。“一旦過(guò)了冬裝銷(xiāo)售期，這些服裝只能積壓在倉(cāng)庫(kù)成為存貨”，朋友說(shuō)，“這張訂單來(lái)自美邦。”

　　“供應(yīng)商通常只有被催趕工期的份，很少有銷(xiāo)售商砸了定金，最后還放幾十萬(wàn)元貨在這里。”張翼覺(jué)得奇怪，在他多年的從業(yè)經(jīng)歷中，不常出現(xiàn)這樣的事情。鑒于衣服并沒(méi)有質(zhì)量差錯(cuò)，張翼判斷原因在于銷(xiāo)售商自身，可能是資金出現(xiàn)問(wèn)題，也可能是銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題。“提貨時(shí)要付清剩下的貨款，還有銷(xiāo)售成本等諸多費(fèi)用，如果他都知道賣(mài)不出去，就干脆不要了。”

 

　　美邦服飾曾對(duì)自己庫(kù)存的問(wèn)題作過(guò)解釋?zhuān)J(rèn)為有三個(gè)原因?qū)е缕鋷?kù)存積壓：一是銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大，款式設(shè)計(jì)豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷(xiāo)售周期延后；三是為應(yīng)對(duì)年初用工荒給供應(yīng)鏈帶來(lái)的沖擊，而安排了2011年貨品入庫(kù)。

 

　　“產(chǎn)銷(xiāo)平衡是很微妙的瞬間，生產(chǎn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)品類(lèi)，店鋪面積甚至店員的銷(xiāo)售話(huà)術(shù)都會(huì)產(chǎn)生影響。對(duì)于生產(chǎn)多少量才能正好滿(mǎn)足店面的銷(xiāo)售狀況，大多數(shù)生產(chǎn)商是盲目的，做到精準(zhǔn)很難。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

 

　　擴(kuò)張模式下的繁榮

 

　　此次服裝行業(yè)中蔓延的庫(kù)存夢(mèng)魘，美邦受到的關(guān)注度遠(yuǎn)超同類(lèi)品牌，不僅由于其上市公司的背景，更在于這個(gè)出身于溫州街頭的服裝企業(yè)一次又一次“不走尋常路”。

 

　　服裝行業(yè)流行的輕資產(chǎn)模式即是美邦首創(chuàng)——將與生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類(lèi)加工企業(yè)，同時(shí)加工完的服裝交給各地的經(jīng)營(yíng)渠道銷(xiāo)售，公司則集中精力于原料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌企劃。創(chuàng)業(yè)初期，周成建受資金限制，“萬(wàn)般無(wú)奈”先后與廣東、江蘇及浙江各地的數(shù)十家服裝加工廠(chǎng)建立供應(yīng)商合作關(guān)系。17年后，這3個(gè)地方逐漸成為美邦的生產(chǎn)基地。而出于物流便捷的角度考慮，美邦倉(cāng)庫(kù)全國(guó)分開(kāi)，采取分散型存放貨品。

 

　　在服裝行業(yè)跑馬圈地的階段，渠道擴(kuò)張速度決定了企業(yè)的收入增長(zhǎng)，周成建當(dāng)然明白這個(gè)道理。他采取了加盟為主，直營(yíng)為輔的運(yùn)作模式，加盟店要使用美特斯邦威公司的商標(biāo)、商號(hào)、服務(wù)方式等，并向公司交納50萬(wàn)元—300萬(wàn)元不等的特許費(fèi)(訂貨折扣率相應(yīng)不同)，最終銷(xiāo)售收入的25%歸加盟商。以這種模式來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售渠道的擴(kuò)張，效果立竿見(jiàn)影，美邦專(zhuān)賣(mài)店初期每年以新增50家的速度發(fā)展。至2008年上市之前，它在全國(guó)擁有直營(yíng)店和加盟店共計(jì)2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營(yíng)店284家。

 

　　根據(jù)美邦服飾上市時(shí)的發(fā)展目標(biāo)，其計(jì)劃在人口100萬(wàn)及以上的城市采取購(gòu)買(mǎi)和租賃的方式新建店鋪68家，其中直營(yíng)店31家、加盟店37家。然而上市后短短8個(gè)月內(nèi)，美邦已將浙江、福建、上海等省市的39處商業(yè)地產(chǎn)收入囊中，超過(guò)目標(biāo)一半以上。

　　與開(kāi)店速度相對(duì)應(yīng)的，美邦供應(yīng)商壓貨的力度聞名業(yè)內(nèi)。上市后多數(shù)加盟商與美邦簽訂的三年經(jīng)營(yíng)合同中，有一條每年25%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的硬性規(guī)定。并且美邦方面聲明，加盟商如不簽，就取消特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。“每個(gè)季度都有訂貨指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出門(mén)店所能消化的程度。如果少訂點(diǎn)，就會(huì)被告知要移交代理權(quán)。”前美邦加盟商丁先生說(shuō)。

　　由于服裝訂貨存在時(shí)間提前量，貨品一旦生產(chǎn)結(jié)束即被運(yùn)往各家門(mén)店，如此高流轉(zhuǎn)下，包括美邦在內(nèi)的多家服飾企在2008—2009年，庫(kù)存狀況空前喜人。

　　高速奔跑“后遺癥”

　　然而，初期優(yōu)勢(shì)明顯的經(jīng)銷(xiāo)商特許經(jīng)營(yíng)模式，到了一定規(guī)模就會(huì)出現(xiàn)信息反饋不暢、終端控制乏力等諸多問(wèn)題。“2010年之后，服裝行業(yè)整體的銷(xiāo)售情況沒(méi)有預(yù)期增長(zhǎng)得那么多，門(mén)店經(jīng)銷(xiāo)商撐不住，問(wèn)題就暴露出來(lái)了。”上述業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

 

　　當(dāng)大量加盟商開(kāi)始到總部要求提高訂貨折扣時(shí)，周成建首次意識(shí)到如果任由加盟商的力量壯大，公司可能陷入被其“綁架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本開(kāi)直營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制權(quán)。

 

　　周成建不曾料到的是，加盟店與直營(yíng)店之間也隨之開(kāi)始出現(xiàn)裂縫。“公司允許我店里的部分過(guò)季衣服8折出售，但過(guò)兩個(gè)路口的直營(yíng)店卻打著5折6折的牌子，我怎么賣(mài)得出去？”美邦加盟商怨聲載道，“到后來(lái)全力上陣，利潤(rùn)也只有5—6%，只好盡快轉(zhuǎn)店。”有資料顯示，美邦銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷(xiāo)售會(huì)考核業(yè)績(jī)和單店盈利，但負(fù)責(zé)加盟商的銷(xiāo)售卻只顧業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　直營(yíng)與代理的沖突并不能概括問(wèn)題的全部，決定服裝品質(zhì)的兩大核心——設(shè)計(jì)、面料，美邦也屢遭人詬病。名為“FF”的前美邦設(shè)計(jì)師說(shuō)，他難以理解公司選取設(shè)計(jì)圖的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)前一天定下了10份樣圖，僅僅過(guò)了一個(gè)晚上，該領(lǐng)導(dǎo)就表示其中8份都要重新畫(huà)過(guò)。“類(lèi)似情況發(fā)生多了，有想法的設(shè)計(jì)師當(dāng)然留不住，導(dǎo)致衣服圖案品質(zhì)不穩(wěn)定。”

 

　　至于面料方面發(fā)生的狀況，有關(guān)美邦衣服易縮水變形的抱怨，在各大網(wǎng)絡(luò)論壇隨處可見(jiàn)。“生產(chǎn)在外的輕資產(chǎn)模式也有弊端，產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)不在自己掌握之中，也就很難平衡設(shè)計(jì)與品質(zhì)、銷(xiāo)售與庫(kù)存的關(guān)系，這邊銷(xiāo)售遇阻，那邊供應(yīng)商還在加班。”上述業(yè)內(nèi)人士評(píng)論道。

 

　　內(nèi)外受挫

 

　　眼下的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)內(nèi)外受敵。一方面是企業(yè)內(nèi)部暗流涌動(dòng)，另一方面是面臨外部激烈競(jìng)爭(zhēng)。2009年后，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際著名快時(shí)尚巨頭加速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些快時(shí)尚品牌動(dòng)輒1000平方米以上的直營(yíng)店，除了彰顯瓜分蛋糕的信心，也引得美邦們羨慕：以ZARA為例，其每年生產(chǎn)服裝款式超萬(wàn)件，每周供貨兩次；從識(shí)別流行趨勢(shì)到將新款時(shí)裝擺到店里，僅需15—30天。更為重要的是，由于產(chǎn)品銷(xiāo)路反饋及時(shí)，周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存低。

 

　　事實(shí)上，周成建早有出手。美邦服飾2008年推出的副品牌“Me&City”，即在緊追ZARA與H&M的步伐，據(jù)了解，“Me&City”品牌從工廠(chǎng)生產(chǎn)到門(mén)店上架最快只要20-30天時(shí)間；50—60人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)人員來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)和日本等。就在美邦為“Me&City”大張旗鼓地投入時(shí)，2010年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司凈利潤(rùn)同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的銷(xiāo)售收入為48億元，而“Me&City”僅為3.5億元，處于虧損狀態(tài)。

 

　　接近美邦的人士透露，2010年開(kāi)始，“Me&City”開(kāi)店的時(shí)間有所放緩，有些產(chǎn)品因此錯(cuò)過(guò)了最好的銷(xiāo)售時(shí)間，導(dǎo)致存貨比例較高。

 

　　美邦遭遇的最后一記重創(chuàng)來(lái)自外界環(huán)境。“近兩年氣候無(wú)常，冬裝上市時(shí)不冷，春裝上市時(shí)不暖；再加上總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明的情況下，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)欲下降。多數(shù)服裝企業(yè)零售增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，甚至下降。”中國(guó)服裝協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)王茁說(shuō)，“如此，較高增長(zhǎng)預(yù)期的貨品準(zhǔn)備必然造成庫(kù)存上升。”

 

　　各種原因綜合起來(lái)，美邦的前景不禁令人擔(dān)憂(yōu)。“時(shí)尚演變的周期越來(lái)越短，市場(chǎng)不允許品牌太長(zhǎng)時(shí)間地徘徊在彎路上尋找方向，‘美邦們’需要盡快上路。”業(yè)內(nèi)資深人士說(shuō)。