一位第一次背井離鄉(xiāng)的女孩來到一家制造型企業(yè)打工，她為人內(nèi)向，不太愿意主動與工友交流，獨自上下班。而后某天，這位在崗的女工因情緒不佳休息一天，第二天照常上班時 突然放聲大哭，沖進了洗手間。這時，主管沒有追隨女孩去安慰她，而是選擇坐在女孩的工位上，以保證流水線不會停下來。20分鐘之后，女孩跳樓自殺了。

 

　　如果主管處理恰當，或許能避免這宗悲劇發(fā)生。“女孩有明顯的抑郁癥傾向，一個訓練有素的主管會主動安撫，而中國很多主管不知道憂郁癥的癥狀，當員工表現(xiàn)出類似癥狀的時候，不會往這方面去想，感覺自己沒有對她吼，讓她去休息就夠了。”美世合伙人、大中華區(qū)人力資本業(yè)務負責人舒暢女士評價說。

 

　　中國主管群體欠缺的不僅是處理突發(fā)狀況的經(jīng)驗，無論在管理能力或者人文關懷的表現(xiàn)，下屬給出負面評價的比例在增加。根據(jù)美世咨詢2011年9月發(fā)布的《中國員工敬業(yè)度調(diào)查報告》，相比2004年所做的同類型調(diào)查，但凡談及自己的上級主管，中國員工的反饋呈現(xiàn)出全面惡化的趨勢：

 

　　目前，68%的員工表示他們的部門/工作小組得到了良好的管理，2004年該項數(shù)據(jù)為77%；76%的員工表示他們的上級領導擁有有效管理自己部門/小組的權力，之前的比例是86%；59%的員工同意上級領導對于員工的福祉表示關注，低于之前的72%。

 

　　主管們的糟糕表現(xiàn)直接威脅了員工敬業(yè)度，34%的中國員工在認真考慮離開目前的企業(yè)，2004年該項比例僅是18%。此外，近25%的員工沒有明確選擇留下或者離開，對自身雇主同樣抱以淡漠的態(tài)度。事實上，美世在全球做了類似調(diào)查，在美國，同樣有1/3的人考慮主動離職，然而，他們對主管的表現(xiàn)普遍滿意，集中抱怨的是金融危機后基本薪酬的下調(diào)。

 

　　需要說明的是，美世調(diào)研的2000多個樣本中，2/3集中在跨國公司——其整體管理能力更勝一籌，這意味著，中國主管們整體的負面評價可能被低估了。

 

　　究其遭致惡評的成因，相當部分緣自中國主管群體的就緒度。由于中國企業(yè)的快速成長，大量企業(yè)“火線提拔”中高層管理人員，業(yè)績優(yōu)秀的人尤其受青睞。舒暢觀察到，跨國公司同樣的崗位，在華本土化的主管較之其成熟市場的同事，往往更為年輕，有的甚至比國外同事提早10年就擔任了同等職務，領導力的培養(yǎng)遠遠趕不上職位升遷的速度，帶隊伍的管理能力薄弱，也缺乏足夠的訓練。

 

　　其次，大量中國企業(yè)的考核體系，呈現(xiàn)出明顯的業(yè)績導向，“無論白貓、黑貓，抓住老鼠就是好貓”?，F(xiàn)有主管之所以能“在其位”，未來能否“更上一步”，都高度依賴于業(yè)績，這直接導致主管們關注的視野非常狹隘，更看重直接的、可量化的業(yè)績指標。就像前述的那位生產(chǎn)線主管，相較于員工非正常的個人情緒，他可能更在意生產(chǎn)線不能停下來。

 

　　再者，中國主管們自身成長路徑塑造了其“冷漠”性格。舒暢解釋說，“現(xiàn)有的大量管理人員的成長路徑，都是忍辱負重把業(yè)績做起來，其間并沒有一個人去關注、關懷他，其思維方式就是：自己當年就這么過來的，后來人也得這樣。”先天成長環(huán)境使大量主管喪失了展現(xiàn)“溫情”的能力甚至意識，比如，他們不認為向有心理障礙的員工提供專業(yè)心理輔導是必要的，有問題僅僅是員工個人“軟弱”。

 

　　顯然，個性更為張揚、需求更加多元的80后、90后職場新人不會對這樣的主管買賬。根據(jù)美世的調(diào)查，年輕一代的中國員工更有可能離開自己的企業(yè)，高達39%年齡在24歲及以下的員工正在認真考慮離職，他們關注發(fā)展空間和薪酬，也在意及時的認可和上級的關懷，如果在位主管們不適當調(diào)整其行為模式，遭遇的可能是以“冷漠”回應“冷漠”。