中國服裝大會平行會議之模式的力量：破解品牌的運(yùn)營密碼

 

   　作為大會邀請唯一一位大型實體零售渠道通路成員，我希望就我的專業(yè)所能談的題目作為一個分享，在中國大陸境內(nèi)整個百貨公司、購物中心、量販店三種比較大型的實體通路經(jīng)營的模式互相可能發(fā)展、可能博弈、還有一點(diǎn)點(diǎn)個人淺見。

 

　　一、個人學(xué)習(xí)量販店、百貨公司、購物中心三種業(yè)態(tài)的定義。

 

　　量販店滿足社會大眾基本需求，經(jīng)營模式上總是以性價比作為主要的戰(zhàn)略，像沃爾瑪、家樂福都強(qiáng)調(diào)我的東西最便宜。 

 

　　百貨公司也就是現(xiàn)在我從事主要的工作，基本上以品類，商品的分類里邊的精細(xì)、完整的商品概念進(jìn)行生活提案和時尚流行的行業(yè)，如果從這樣角度來看，通常跟各位供應(yīng)商、品牌經(jīng)營者、所有者、操作者是互利共生、互動合作條件為主，掌握你們現(xiàn)金權(quán)、開我們的發(fā)票。 

 

　　購物中心，大家也很明白區(qū)別百貨公司和購物中心重要的標(biāo)準(zhǔn)，購物中心通常以固定資金為主，由租賃部自行開發(fā)票，進(jìn)行品牌概念的模式提供時尚流行各種商品服務(wù)。 

 

　　這是先把我個人對討論說明的三個東西做了一個簡單的描述。 

 

　　二、我也想嘗試對這幾年最流行的購物中心做一下分類。 

 

　　1、多功能物業(yè)用途分析，里邊可能有不同定位的酒店通常基因是房地產(chǎn)商。 

 

　　2、獨(dú)立大型的購物公司，我們總是把低密度開放互動性歸類到一個想法里，北京藍(lán)色港灣、賽特、燕莎都有做，這是低密度的開放戶外形式。多層室內(nèi)性購物中心，香港的海港城被大陸同胞擠得滿滿的，還有新加坡東安集團(tuán)。 

 

　　3、連鎖性專業(yè)公司，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)營的萬達(dá)廣場、華潤集團(tuán)經(jīng)營的等，這就是專業(yè)完全做購物中心連鎖集團(tuán)。 

 

　　4、所謂大型專門店延伸出來的購物中心，包括蘇寧、臺灣成品書店、富士康經(jīng)營的IT數(shù)碼。 

 

　　5、量販店也延伸成為購物中心，家樂福、易初蓮花等，這是新的延伸，量販店延伸出來比較復(fù)合性的購物中心。 

 

　　6、百貨公司為主，因為市場需要不斷進(jìn)行擴(kuò)編，這個地方包含武漢的武昌集團(tuán)經(jīng)營的解放大道、新光天地、北京莊勝崇光，這個就是百貨公司不斷進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)大之后產(chǎn)生的。 

 

　　大家可以看一看這樣的分類其實就可以看到基因跟模式的關(guān)聯(lián)性，因為第一種、第二種、第三種跟房地產(chǎn)基因有很大的關(guān)系，只是復(fù)合性商場只是他一個部分，最后發(fā)現(xiàn)做的比較成功后開始進(jìn)行連鎖，他的操作模式是以房地產(chǎn)經(jīng)營者進(jìn)行深化。第四種、第五種多半是以自營買斷為基礎(chǔ)的專賣店延伸出來的購物中心，不管蘇寧還是正大廣場等，第六種以專柜經(jīng)營經(jīng)銷為主走向全面經(jīng)營的百貨形態(tài)公司。 

 

　　我們可以嘗試從這樣的角度了解他的強(qiáng)、也可以了解他的弱，也可以了解他的模式和創(chuàng)新所在。就像中國學(xué)習(xí)到是先有黃金的制造業(yè)十年，再有黃金的房地產(chǎn)十年，還有即將步入黃金的零售十年，六種模式主要貨幣所在，可能從房地產(chǎn)利潤慢慢轉(zhuǎn)向零售業(yè)效率利潤，會走向?qū)π袠I(yè)、對社會產(chǎn)生影響的利潤。 

 

　　三、對三個大型的通路趨勢，面臨的主要困難做簡單的介紹。 

 

　　1、量販店，量販店大家都很清楚做百貨化，好比說原來家樂福、大潤發(fā)等，原來可能從小型的三千、五千平米超市可以滿足經(jīng)營需求，慢慢變成要八千、一萬、一萬二規(guī)模，這個是在收銀線之內(nèi)，在收銀線外想得到其他的利潤，也就擴(kuò)大面積，大家很奇怪從國際角度來講，中國有很特別的現(xiàn)象家樂福都是好幾千平米，收銀線外面積比線內(nèi)面積還要大，不改變模式的就是沃爾瑪，大家跟量販店合作就要了解通路特質(zhì)，面臨的主要問題有如下幾個。 

 

　　（1）、以系統(tǒng)為主，量販店員工是薪水不用高，按照電腦指令執(zhí)行細(xì)節(jié)的人，原來以系統(tǒng)管理為主要的體制，只要弄點(diǎn)非基本民生品的，他的老板能不能對人文色彩高一點(diǎn)、感性程度多于理性等，這樣體制能轉(zhuǎn)移過來，但是核心競爭力轉(zhuǎn)移是不是真的得償所愿。 

 

　　（2）、優(yōu)秀管理干部如果有兩個，哪個經(jīng)理管收銀線內(nèi)、哪個管收銀線外，是不是培養(yǎng)內(nèi)部人才兩種基因都兼顧的困難。 

 

　　（3）、有效商圈要改變的，你希望賣其他東西的時候，有效商圈改變了，所以來店距離改變了，比如從5公里變成7公里，來店距離產(chǎn)生變化，心情和狀態(tài)也隨之產(chǎn)生變化。這是量販店百貨化的困難。 

 

　　2、購物中心百貨化，大家看到早期購物中心，如果二十年前來大陸出差，看到一個商場和購物中心名字的時候，不可能用幾個字理解內(nèi)涵，因為無從理解。一兩平米不能掛購物中心，購物中心總是五六萬以上，但是這個購物中心以租賃店為主，購物中心羨慕百貨公司有現(xiàn)金流、有快速商品調(diào)整、整合性經(jīng)營和行銷，顧客資源都可以掌握在自己手上，可以統(tǒng)一宣傳。這樣情況下他會面臨什么樣的問題？ 

 

　　（1）、凡是從事購物中心投資跟經(jīng)營的團(tuán)隊、老板們通常擅長生孩子，但是不擅長養(yǎng)孩子，購物中心永遠(yuǎn)是非常優(yōu)秀、很有眼光的老板，他有很強(qiáng)大的財務(wù)、資本操作遠(yuǎn)見膽識的人、帶著非常優(yōu)秀的設(shè)計師、建筑師把這個店建起來，后續(xù)管理有沒有辦法順利運(yùn)轉(zhuǎn)，那個部分他是放牛吃草的，你還希望他照顧你一下，估計也沒有，因為人力也有限。生孩子管理系統(tǒng)怎么過度養(yǎng)孩子的管理系統(tǒng)，很多購物中心也想收現(xiàn)金，就開始出現(xiàn)管理平衡的問題，就有很多是原來單純物業(yè)出租的系統(tǒng)的問題。 

 

　　（2）、物業(yè)管理公關(guān)細(xì)化，你開始做各式各樣百貨經(jīng)營的時候，你會產(chǎn)生整合性經(jīng)營能力如何培養(yǎng)、如何持續(xù)、如何有序發(fā)展、如何精益求精的問題。在購物中心整合性裝修基本不會出現(xiàn)，因為都是一個門店一個品牌，品牌意識很強(qiáng)，沒有整合性裝修意識，他交了租金給你以后，不可能取到主要客戶資料，主顧客聯(lián)合行銷也不會發(fā)生，更不用說跨界行銷那也是不可能的事情。 

 

　　（3）、購物中心租期通常比較長，如果租期太短不愿意投入太大的裝修，租期長一點(diǎn)愿意投入大一點(diǎn)，在快速商品調(diào)整上，不會三個月、六個月更改商品，購物中心沒有辦法像百貨公司有快速的商品調(diào)整，時尚新鮮感度只能依賴個別的品牌，包括房產(chǎn)技術(shù)條件，盡量讓各品牌廠商充分發(fā)揮品牌形象，在看不到內(nèi)部房產(chǎn)技術(shù)條件隱蔽工程事前的搭配又是龐大的工程成本，包括空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)和供暖獨(dú)立到位等，其實在經(jīng)營模式調(diào)整中間，暗中隱藏極為龐大的房產(chǎn)技術(shù)更改的工程費(fèi)用。 

 

　　（4）、17%的增值稅，中國還有一個很特別的現(xiàn)象，中國政府公開在各種角度不斷呼吁漲人民工資，企業(yè)家聽了心晃晃。其實工人很多，中國環(huán)境很特別，一旦你購物中心百貨化的時候，需要增加很多經(jīng)營性人才體制、就需要增加員工，你得幾百人，可能增加增值稅17%、人力成本不斷上漲。 

 

　　這是購物中心的問題，各位選擇購物中心合作的時候深度看這個購物中心，這方面經(jīng)營理念、高層思考什么，這樣你們可以選擇適合渠道。 

 

　　3、百貨公司購物中心化。在我們過去理解不管日本、臺灣跟現(xiàn)在中國大陸，也都走向這個方向，以前一個百貨公司都是兩三萬平米就能夠吸引人，大家休閑生活選擇不是很多元化的時候，一想到放假就是去商場逛，現(xiàn)在中國大陸進(jìn)步神速，生活開始多元化，休閑消費(fèi)開始多元化，百貨公司只好越來越大，這就所謂的購物中心化。能夠在市場有影響力的百貨公司兩三萬平米，現(xiàn)在全中國一線城市具有領(lǐng)導(dǎo)力的百貨公司都得上十萬平米，莊勝崇光13萬、新光天地10萬等。 

 

　　這樣三種大型的業(yè)態(tài)之間，其實存在博弈，大家都希望固守基因、固守自己的模式，但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處，想要跨界，誰都這樣干，可是這樣做還是有中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇，現(xiàn)在商業(yè)說永遠(yuǎn)是大吃小、快打慢的時代，問題是你大會不會為大而大，顧客不會到包山包海的地方購物，一個客人被一個公司包死了，大家越來越個性化，你怎么能滿足所有人，在這樣追求會不是大而無大，轉(zhuǎn)成不同形態(tài)因為模式改變而變慢。就回到一個基本問題，是固守基因、固守模式，還是在既有模式和基因中間做一點(diǎn)融合，一定融合如果有沒有相似的問題？他們?nèi)绾芜x擇不同個性的通路呢？

 

　　四、最后三點(diǎn)總結(jié)。 

 

　　1、我們作為渠道的人，跟在座品牌操作者、擁有者、創(chuàng)造者、代理者大家會有不同的立場，但是我們必須同床異夢。 

 

　　2、用相同生存的方式的生物是彼此競爭，會互相吸血、互相破壞。只有不同物種進(jìn)行合作分工才是互利，這個角度做大型百貨公司管理團(tuán)隊來講，我們就要考慮如果你們是集團(tuán)品牌怎么辦？一談就是五個柜，剛好生物學(xué)上講，引進(jìn)跟生存完全相同的東西模式到身體里邊，這是授權(quán)還是造成自己矛盾呢。 

 

　　3、中國百貨有幾個問題大家要檢討的，過度裝修的問題，過度裝修浪費(fèi)社會資源、另外忽略商品本質(zhì)，價值觀應(yīng)該糾正的情況下，好的百貨公司怎么勸說品牌；不斷折扣，老講性價比，其實電子商務(wù)我講一個大膽話，不擔(dān)心電子商務(wù)對實體的影響，全世界電子商務(wù)到目前為止也就是走性價比、走價格、走競爭，沒有任何其他附加值，反省好的商業(yè)應(yīng)該產(chǎn)品個性、設(shè)計感度、商品故事努力尋找更多的價值、投入更多的作為，這樣的話可以做平衡，至于選擇跟基因相同的定位，多做有文明、有文化、有底蘊(yùn)的商業(yè)現(xiàn)場布局，那肯定沒有懸念也不需要不博弈。