選擇接班人已經成為企業(yè)面臨的重大問題

 

　　選擇接班人已經成為企業(yè)面臨的重大問題。據(jù)公開資料統(tǒng)計顯示，未來5-10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。

 

　　重慶力帆集團的董事長尹明善曾表達過這樣一個觀點：“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經理人，我們企業(yè)就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

 

　　格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè)，父親把兒子扶上馬再送一程。聯(lián)想集團由于楊元慶的業(yè)績突出，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分，神州數(shù)碼交給郭為，并逐步實現(xiàn)將聯(lián)想集團向楊元慶過渡。雖然收購IBM后柳傳志再次復出，但應該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

 

　　應該說，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠見和勇氣的人。他的許多內部講話在社會上流傳甚廣，這些也成為眾多的企業(yè)家和MBA學員重要的精讀資料。鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關重要。

 

　　企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業(yè)的生存；后者解決能力與勝任的問題，關系企業(yè)的未來。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠誠也不行，這像坐標系的兩維度，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。

 

　　選對企業(yè)接班人是權力傳承的關鍵之筆，娃哈哈如此、國美如此、華為亦是如此，在經過數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經成為中國民營企業(yè)的集體性問題。

 

　　選定的接班人要能成為企業(yè)文化、經營理念等各因素的繼承和執(zhí)行者，同時要能忠于企業(yè)，繼承發(fā)展，立足當前，開拓創(chuàng)新。此外，良好的個人品質，豐富的工作經驗和經歷，卓越的工作業(yè)績，超人的工作能力是接班人的基本條件。

 

　　選人是培養(yǎng)接班人的前提。人才的選聘工作必須作為企業(yè)一項長期而重要的任務來抓。企業(yè)必須堅持以公開透明，競爭擇優(yōu)為原則，堅持從工作需要出發(fā)，以素質和技能為導向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優(yōu)中選優(yōu)。

 

　　育人是培養(yǎng)接班人的保障。企業(yè)應區(qū)別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養(yǎng)，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎做起，建立逐級培養(yǎng)選用機制，是保證人才輩出的手段。

 

　　用人是培養(yǎng)接班人的關鍵。企業(yè)領導要善于用人，給你認定的繼承人或你計劃培養(yǎng)的接班人以工作場所和工作機會，給他或他們以實現(xiàn)自我，展示才干，體現(xiàn)價值的機會。賦予權力，委以責任，給以壓力。

 

　　容人是培養(yǎng)接班人的條件。用人之長，展其所長，用其所長；容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發(fā)現(xiàn)人才，才能為培養(yǎng)接班人創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。