經銷商在縫制設備行業中的地位很特殊，他們沒有自己的產品，一直所推銷的都是整機廠家的產品。而經銷商與品牌之間的合作關系又不算是穩定，那么經銷商該如何在越來越激烈的競爭中樹立起自己的品牌呢？合肥兄弟服裝機械有限公司總經理汪家維在經銷商之路上不但有著自己的思考，并一直在付諸實踐之中。

 

　　靠打價格戰的時代過去了

 

　　記者：怎樣看待經銷商在縫制行業中的角色？

 

　　汪家維：經銷商最大的痛是沒有自己的產品，說直白了，就是幫別人養孩子。小經銷商會一直換品牌，而具有一定規模的經銷公司不但要養好別人的孩子，還要讓孩子和自己親，讓他們離不開我們。

 

　　記者：目前,您如何看待行業內小經銷商的經營狀況?

 

　　汪家維：如果一些小經銷商本身所代理的品牌不過關，產品品質不好直接帶來的后果是售后服務量加重，這樣就會給他們的經營造成惡性循環。比如售后技術人員不充足，在售后服務上就會捉襟見肘。同時完全靠價格戰爭取客戶，利潤也要隨之降低，遲早這種小企業要被市場所淘汰。

 

　　記者：在您看來,未來經銷商的生存秘訣是什么?

 

　　汪家維：很簡單，穩扎穩打的企業就容易良性循環。舉個例子，這一年來縫制設備供不應求，誰有錢誰才能拿到產品，這就需要經銷商要有充足的資金實力。如春節前，我就去北京與一淮北服裝公司簽了一個1000臺機器的合同，這種合同沒有足夠的資金流是很難做到的。

 

　　記者：面對服裝市場的變化給縫制設備經銷商提出了怎樣的新要求？

 

　　汪家維：經銷商怎么更好地生存？我認為核心問題是一個從“價格”到“價值”的變化。以前都是以價格說話，那以后就要以價值吸引客戶，產品的價值以及服務的價值，這些才是服裝企業在未來更需要的東西。

 

　　服裝企業更需要“大服務”

 

　　記者：那具體經銷商該如何轉換思維呢？

 

　　汪家維：我認為我們要提供的是“大服務”，要從以前僅是銷售、售后這樣的思維中走出來，從單純的設備供應商過渡到對方企業的設備參謀。服裝企業設備選型、配備是一項系統工程。這個設備對他所要生產的服裝是否合適？我現在推薦的設備幾年后會不會落伍？尤其是現在，有些企業在購買設備的時候，考慮的不只是機器的使用功能，還會考慮設備與自身服裝品牌形象是否匹配。這種情況下該如何滿足客戶？

 

　　記者：那在這方面,您是怎么操作的呢？

 

　　汪家維：設備配比，主要是數量和品牌兩個方面。浙江太子龍服飾在安徽設生產基地，之前太子龍的縫制設備是由杭州當地一著名經銷商提供，太子龍轉移到我們這邊后，這一經銷商也采取了跟進，但最后還是我們拿下了這個項目。論價格我們和他們基本是持平的，我認為我們贏就贏在了“大服務”這個概念上，投服裝企業所好，提供的服務可以與他們未來的發展相配套。太子龍公司總部也有設備顧問，我們的配備

 

　　導入“精益化”生產理念

 

　　記者：在“大服務”方面，合肥兄弟最大的特色服務是什么呢？

 

　　汪家維：我認為是我們可以為服裝企業提供“生產觀念”。如果說設備是硬件，那么如果可以有生產理念的導入，就屬于提供了軟件。金融危機之后，外貿訂單萎縮，生產成本大幅度上漲，服裝企業都需要精益化生產，以此來控制成本、保持利潤。

 

　　記者：能不能詳細講一下精益化生產？

 

　　汪家維：好多年前開始，我就到浙江大學等高校去進修學習，了解先進生產理念和管理思維。從中了解到來自日本豐田汽車的“精益化”生產，后來也一直將其當做自己的“課題”。這幾年開始在安徽推行了十幾家樣板工廠，取得了很好的效果。工廠的生產效率得到了很大的提升，特別是在當前服裝廠員工難招，工人工資上漲的情況下，生產效率提升是工廠能夠生存和發展所必需的，傳統的生產管理模式已經不適用現在的新形勢了。所以，單件流和單元同步的精益化生產是工廠必贏和持續盈利的法寶。

 

　　記者：能不能具體舉個例子談談“精益化生產”在服裝生產中的應用？

 

　　汪家維：精益化生產的核心是“IE工程部”，他們負責效能研究，測工時、分工序。如做一件衣服需要20幾個工序，那么做樣衣的時候他們就會把工時算出來，然后再分配給具體的人。也就是一個通過科技手段合理化搭配勞動力的問題。

 

　　為服企提供義務員工培訓

 

　　記者：您為什么對服裝工廠的生產管理如此感興趣？

 

　　汪家維：很多人都不知道，在做縫機經銷商之前，我在服裝廠干過十幾年，一開始在生產線上做工人，后來做設備經理。服裝廠里都是做服裝的專家，要想給他們提供生產觀念，就要比他們還專家，他才能相信你。

 

　　記者：那是如何將這種理念傳達給服裝生產企業的？

 

　　汪家維：我們公司會幫所有合作工廠做義務的員工培訓。工廠自身有時也會做類似的培訓，但員工會有抵觸情緒。因此我們的培訓不是采取說教的形式，而是座談的形式，20或30個人坐在一起一邊喝茶一邊討論問題。不但要發現問題，還要分析問題，更要指出問題的嚴重性。

 

　　記者：由于縫制設備銷售和具體的生產是有跨度的，在施行過程中是否遇到過一些困難？

 

　　汪家維：一開始很多合作伙伴不理解，因為他們做服裝也做了好多年，突然接受到這些顛覆性的觀念，很難短時間轉變。尤其我又是做設備的，還有人會不服氣。但我會從生產的實際出發，用員工的親身經歷來講解，時間長了他們慢慢才認可。甚至還有些人對我的身份很好奇：“你到底是做什么的？是不是在服裝廠干過？”