在這輪B2C自建配送的大潮中，好樂買不是第一家，也不會(huì)是最后一家。好樂買認(rèn)為其中最大的變化是訂單數(shù)量的不同：以前一天幾百單，用第三方快遞就可以；但現(xiàn)在每天5000個(gè)的訂單量，“要求配送更全面、更靈活，服務(wù)更好”。

　　但沒有一家血型相配的、服務(wù)于B2C的專業(yè)快遞公司。星辰急便總裁陳平說，“商務(wù)市場(chǎng)滋潤了順豐，淘寶的快速發(fā)展造就了‘四通一達(dá)’。B2C市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的是誰？”沒有一家快遞公司能跟上B2C年300%的增速。

　　“配送或許掣肘，但并不致命。”語出與好樂買同為2007級(jí)的B2C公司人士，他對(duì)自建物流不以為然。一位跳槽B2C公司的前第三方快遞高管認(rèn)為，B2C自建物流的目的并非解決配送問題，而在于逐步提升各地的配送狀況。“問題核心在于快遞不知道B2C要什么，B2C也不清楚達(dá)到他們的配送要求快遞公司要付出何種代價(jià)”。

　　資金則扮演著這場(chǎng)自建浪潮的觸媒，“這兩年B2C都拿了不少錢，資本現(xiàn)在對(duì)它們的要求并不是盈利而是進(jìn)一步跑馬圈地”。以好樂買為例，從去年10月到今年3月的半年時(shí)間里，先后兩次吸金1700萬和6000萬美元。有第三方配送公司人士認(rèn)為：到來年資本開始要收益之時(shí)，也是B2C自建物流遞送體系的浪潮終結(jié)的時(shí)候。

　　但陳平問了一個(gè)有趣的問題：為什么資本寧愿投資B2C讓他們?nèi)プ越ㄎ锪鳎膊辉竿度肴ジ脑旒扔械目爝f公司？這是否也意味著當(dāng)下的快遞業(yè)，并不能夠很好地匹配上B2C行業(yè)的增長需求？

　　不匹配一：大而不強(qiáng)？

　　具有全國網(wǎng)絡(luò)覆蓋的快遞公司中，郵政因體制所造成的運(yùn)營活力有限，而民營快遞公司的特許加盟制，對(duì)品質(zhì)的全面保證略有不足，難免“大而不強(qiáng)”。

　　在采訪李元海時(shí)，他接到了某地郵政局局長打來的電話。放下電話，他嘆了口氣說：郵局現(xiàn)在也有意識(shí)地“搶一些單子”，但體制仍是最大的問題。

　　對(duì)要求無縫銜接的B2C，郵局有其優(yōu)勢(shì)：其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)無人可及，三四線城市乃至邊遠(yuǎn)地區(qū)只有郵政有配送隊(duì)伍。但它也有不可逾越的障礙，“之前對(duì)加快回款、提高服務(wù)意識(shí)等，我們和地方某郵局進(jìn)行了談判”，上述B2C公司人士很無奈地說：幾乎不可談，連開箱驗(yàn)貨都做不到。而另一點(diǎn)讓B2C們望而卻步的，還有郵局的定價(jià)策略。同樣一件從北京發(fā)往上海的快件，郵局的價(jià)格幾乎是民營快遞的三倍，“邊遠(yuǎn)地區(qū)就更離譜”。

　　所以郵政是萬不得已的選擇，“做全國性的覆蓋還是要和民營快遞談”。李元海指出，目前的選擇就是包括申通、圓通、匯通、中通和韻達(dá)在內(nèi)的四通一達(dá)（以下簡稱“四通一達(dá)”）。服務(wù)也不盡如人意。盡管電商們是以B對(duì)B的方式和“四通一達(dá)”簽訂的全國性服務(wù)協(xié)議，但其在全國提供的服務(wù)卻并不一致。李元海舉例說：比如收獲，可能廣州公司什么貨都可以收，但北京公司則只做貴重物品的配送；還有比如代收貨款，也是各地有各地的做法；甚至連結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，有的以實(shí)際重量為標(biāo)準(zhǔn)，有的則是按照體積大小。

　　“四通一達(dá)”各地公司“來源都不一樣”。這幾家同出浙江桐廬的快遞公司，其組織架構(gòu)采用的都是特許加盟制，而且除總部外，其余分支部門都可以加盟，“可能分公司是加盟的，分公司下面的配送站又都是加盟的”。前天天快遞高管解釋說，這導(dǎo)致總公司提供的服務(wù)模式和承諾，極可能不能落實(shí)到配送環(huán)節(jié)。

　　“這是在特定時(shí)期、特定環(huán)境下產(chǎn)生的特殊業(yè)態(tài)”，中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇說，全球500強(qiáng)中的快遞公司沒有一家是特許加盟模式。這也很容易導(dǎo)致其“大而不強(qiáng)”，都集中在低端市場(chǎng)競爭。體量雖很大，卻缺乏質(zhì)量。這表現(xiàn)在“服務(wù)質(zhì)量較差、有N個(gè)利潤中心”。

　　這或許可以解釋以下悖論：包括VC/PE等的資本仿佛都表現(xiàn)出了對(duì)快遞業(yè)的興趣，“但真正發(fā)生的大多是戰(zhàn)略投資”。即使前一段時(shí)間盛傳的復(fù)星、聯(lián)想投資韻達(dá)，業(yè)內(nèi)也流傳“已經(jīng)擱淺”；外界傳言的申通融資的消息，也未有人獲知。

　　此前在與一些VC/PE人士溝通時(shí)，他們說：快遞業(yè)的利潤太低，回收周期又長。從2005年之后這個(gè)行業(yè)的普遍利潤僅為5%。

　　盡管從宏觀上看，這是個(gè)非常好的投資領(lǐng)域：中國的人均快遞消費(fèi)僅為美國的五十分之一到四十分之一，而中國卻有4倍于美國的人口，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，對(duì)快遞的需求勢(shì)必增長。同時(shí)對(duì)100%依賴于快遞的B2C市場(chǎng)增長迅猛。

　　與B2C公司年均300%的發(fā)展速度相比，“如果每個(gè)月能有10%的平均增長，我就要高興死了。”星辰急便總裁陳平說，這意味著每年有120%的增長。但熟知這個(gè)行業(yè)的陳平也指出：快遞業(yè)里能講故事、能與資本市場(chǎng)溝通的人寥寥無幾，“都只會(huì)做事”。

　　而未來的規(guī)模化發(fā)展又要求有大規(guī)模、長期的資本投入，“四通一達(dá)”現(xiàn)有的加盟制又與一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化與機(jī)械化的趨勢(shì)相悖。“投資改造加盟商的周期長、資本投入和風(fēng)險(xiǎn)都很大”，上述天天快遞高管說，“因?yàn)榧用松?0%都是小老板”。

　　不匹配二：好快遞未必專長B2C

　　在快遞業(yè)，順豐被認(rèn)為是最好的快遞公司，但即便如此，在運(yùn)作模式上，這家公司與B2C公司的業(yè)務(wù)鏈之間依然需要許多調(diào)整。

　　“在一些重點(diǎn)城市，我們以后還是會(huì)用順豐、UPS等的服務(wù)。”李元海說，既往的經(jīng)驗(yàn)“這幾家的服務(wù)是很好的”，但可惜的是無論順豐還是UPS都只精專于某幾個(gè)城市，同時(shí)諸如順豐“每單超過16塊才配送”的定價(jià)策略也確實(shí)讓B2C們有些猶疑。

　　李元海所說的服務(wù)好，可以界定為商品的延誤率、破損率、遺失率很低。據(jù)統(tǒng)計(jì)順豐的這些標(biāo)準(zhǔn)在民營快遞企業(yè)中排名第一，其對(duì)貨主形成的巨大吸引力還有獨(dú)一無二的干線資源：有自己的包租飛機(jī)，有自己的航空貨運(yùn)公司。“從2007年開始，順豐的收入在快遞業(yè)內(nèi)每年都排名第一”，這也讓順豐成了諸多資本追逐的對(duì)象，但順豐快遞的創(chuàng)始人王衛(wèi)曾多次表示“不要投資”。

　　“外界恐怕會(huì)將其代收貨款以及貨款的安全性也作為重要的評(píng)判。”李元海也確實(shí)很看重這一點(diǎn)：否則貨款要在外面漂半個(gè)月，都不知道會(huì)被誰卷跑。京東商城CEO劉強(qiáng)東此前也在微博上指出，目前做代收貨款的快遞公司一多半都資不抵債。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士并不以為然：快遞公司的配送站幾乎都是親戚帶親戚、老鄉(xiāng)帶老鄉(xiāng)，“除了少數(shù)騙子，跑的人大多是遇到了急事”。而京東、順豐等引入手持POS機(jī)，就可以有效減少終端配送員接觸現(xiàn)金的機(jī)會(huì)。

　　然而類似順豐快遞這樣的公司是否就能滿足B2C對(duì)配送的要求？

　　記者采訪的這位已經(jīng)跳槽到B2C公司的前快遞高管指出，順豐的運(yùn)作系統(tǒng)其實(shí)與B2C并不十分匹配：順豐配送員的收入是和送件量直接掛鉤的，“快”是其工作的主節(jié)奏。但B2C的“送貨周期其實(shí)可以很長”：如果跟顧客約定是3天到貨，那第三天能把貨送到就可以了。這個(gè)配送中可能涉及很多其他環(huán)節(jié)：比如驗(yàn)收，試用、退換貨甚至還有顧客的咨詢乃至指責(zé)。這無疑會(huì)占用時(shí)間，有配送員曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過：一般的商業(yè)信函從送到到簽收不會(huì)超過1分鐘，但B2C的配送就沒譜了。

　　順豐配送員的工作流程和B2C也不同。在順豐，每個(gè)配送員都要取貨、貼標(biāo)簽、寫編號(hào)，然后開車把這些快件送到配送站，再由公司統(tǒng)一集中、發(fā)到全國各地去配送。但B2C的環(huán)節(jié)其實(shí)相對(duì)簡單，即使凡客的自營配送公司如風(fēng)達(dá)，也只負(fù)責(zé)把貨從倉庫拉到配送站，經(jīng)過分揀之后做配送就可以了。

　　“順豐能做到今天，和王衛(wèi)的堅(jiān)持分不開。”宅急送一位前高管在接受采訪時(shí)說，這些年他把盈利的資金全部投入再發(fā)展了，更重要的是一直都只做中高端的商務(wù)市場(chǎng)。然而順豐此前并不是沒有“跨界”的沖動(dòng)：其此前也曾涉足C2C配送，但鎩羽而歸。

　　2006年順豐進(jìn)軍上海，這里是“四通一達(dá)”的總部所在。據(jù)接近王衛(wèi)人士說，“當(dāng)時(shí)他說要在2年內(nèi)消滅‘四通一達(dá)’”。上述人士解釋說，王衛(wèi)的失敗在于順豐與淘寶賣家的血型不合。“順豐是一個(gè)B，淘寶表面上也是一個(gè)B但實(shí)質(zhì)上卻是若干個(gè)C，作為平臺(tái)的淘寶并不真正掌握貨源”。而“四通一達(dá)”表面上也是B，其內(nèi)部卻也是加盟商為主體的C。所以淘寶賣家和“四通一達(dá)”的關(guān)系是水潑不進(jìn)。

　　不匹配三：長不大的“落地配”

　　專注于某一區(qū)域的“落地配”，對(duì)B2C企業(yè)而言反而比全國性的配送公司要有效率，但對(duì)于一家B2C企業(yè)而言，也增加了與多家區(qū)域配送公司的溝通成本。

　　市場(chǎng)上真的沒有專注于B2C的快遞么？答案是“有”。

　　“在二三線城市，好樂買計(jì)劃在當(dāng)?shù)卣液献骰锇椤?rdquo;李元海說，一般都是當(dāng)?shù)刈畲蟮穆涞嘏涔尽Ｆ鋵?duì)合作伙伴的要求是有3-5年以上的運(yùn)作歷史，在當(dāng)?shù)赜蟹浅：玫目v深覆蓋。好樂買在挑選合作伙伴所做的盡職調(diào)查中，會(huì)要求對(duì)方出示客戶名單、其服務(wù)過程中的月度業(yè)績報(bào)告。這份報(bào)告涉及投遞完成率、延誤率等等指標(biāo)。

　　好樂買迄今已經(jīng)完成了在一些區(qū)域的挑選工作，比如在山東其選擇了元智捷遞，而廣東地區(qū)的合作伙伴則是樂捷遞。“這些地區(qū)都有非常好的資源”，元智捷遞的自我定位就是針對(duì)電子商務(wù)市場(chǎng)。

　　但這些落地配公司無一例外地都窩在某一個(gè)地方，“沒有一家是全國性的。”陳平說，現(xiàn)存的落地配公司都長成了侏儒，“之前只能送東城的現(xiàn)在也還只能送東城”。目前只有宅急送能做到全國覆蓋，但后者還在往B2C方向調(diào)整。

　　“關(guān)鍵還在于資金”，上述天天快遞前高管說：中國的快遞企業(yè)普遍都缺錢。以當(dāng)當(dāng)為例，其對(duì)配送公司的要求是，由配送公司代收的貨款當(dāng)天就要匯回當(dāng)當(dāng)；但當(dāng)當(dāng)承諾的運(yùn)費(fèi)則是兩月一結(jié)賬。何況每單3.5元的運(yùn)費(fèi)本來不多，“下面的加盟公司更慘”，因?yàn)橥⒉皇前磫问召M(fèi)而是按批量收費(fèi)。這就導(dǎo)致了惡性循環(huán)：落地配公司沒有資金做再投入，就長不大；這又制約了接納更多的業(yè)務(wù)量。

　　“現(xiàn)在情況有所變化。”上述跳槽B2C的第三方快遞公司前高管說，自建配送也讓B2C公司了解了快遞公司的難處，快遞不好也影響到消費(fèi)者對(duì)品牌的印象，還有B2C們也有錢了。令落地配公司高興的是，以好樂買為代表的一批B2C公司不再做價(jià)格文章。

　　不僅小B2C們看到了散落各地的落地配公司，大的電商平臺(tái)也在琢磨如何利用這些配送資源。今年2月，當(dāng)當(dāng)宣布將開放物流平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)將為B2C企業(yè)提供商品儲(chǔ)存、分揀、包裝及全國1200多個(gè)城市的貨到付款服務(wù)。據(jù)接近人士的分析，當(dāng)當(dāng)?shù)淖龇ň褪窍胝犀F(xiàn)有的落地配公司資源。此后京東、紅孩子等也宣布將開放物流平臺(tái)。

　　他們將如何整合這些資源？以何種形式聚集這些配送公司？其總部與合作方之間的利益將如何分配？這些問題都尚無答案。

　　但其他獨(dú)立的B2C們對(duì)此并不感冒。對(duì)這些網(wǎng)站而言，現(xiàn)有的贏利并不那么重要，“客戶信息資源才是核心競爭力”。無論把配送外包給當(dāng)當(dāng)、京東或者紅孩子中的任何一家，都意味著和他人共享自己的核心機(jī)密。更遑論把貨品放到別人倉庫里。