服裝上市公司生意模式大解密，賺錢虧錢“門道”都在里面！
- 今天我們就來探討一門離普通人很近，非常接地氣的生意：賣衣服。
但賣衣服的上市公司很多。根據(jù)證監(jiān)會官方網(wǎng)站最新發(fā)布的2019年1季度上市公司行業(yè)分類結(jié)果，被歸類到代碼C18紡織服裝、服飾業(yè)的上市公司有37家，歸類到代碼C19皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋業(yè)的公司有11家。而且，這類企業(yè)多數(shù)業(yè)務(wù)是比較單一的。像雅戈爾這樣“腳踏兩只船”的公司，因為賣衣服的收入不及房地產(chǎn)生意，已被證監(jiān)會劃分至房地產(chǎn)行業(yè)了。
因此，研究服裝生意，信息量是足夠的。
商業(yè)模式
服裝行業(yè)的商業(yè)模式幾乎沒有秘密可言。從2004年的七匹狼到2018年的地素時尚，期間數(shù)十家上市公司招股說明書陳述的商業(yè)模式都未有本質(zhì)上的變化。服裝企業(yè)大致分為三類：一類是品牌運營商；一類是服裝加工廠；第三類則是服裝經(jīng)銷商或稱為品牌代理商。
品牌運營商模式是多數(shù)A股企業(yè)采用的商業(yè)模式。這一模式強(qiáng)調(diào)從服裝設(shè)計制造到銷售販賣的全過程參與，通過創(chuàng)建并管理一個服裝品牌，開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，以自制或外委加工方式生產(chǎn)，并自建零售門店或?qū)ふ曳b經(jīng)銷商代理銷售等方式出售自己產(chǎn)品，而從獲得利潤。
在2017年拉夏貝爾的招股說明書中，這一模式被稱為SPA（Speciality retailer of Private label Apparel），譯為自有品牌專業(yè)零售商。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟及商業(yè)模式的創(chuàng)新，品牌運營商對服裝產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)的參與，已從強(qiáng)調(diào)“擁有”，轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)“參與”。因此，其參與方式、控制程度也更具靈活性。
1、產(chǎn)品研發(fā)
產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)幾乎是服裝品牌唯一可以凸顯競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，其重要性不言而喻。因此，多數(shù)品牌企業(yè)都設(shè)有內(nèi)部研發(fā)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品整體設(shè)計工作和風(fēng)格導(dǎo)向。但面臨退市風(fēng)險的*ST步森（股票代碼：002569）在其2011年的招股說明書中也承認(rèn)：男裝研發(fā)過程中也會有許多設(shè)計公司或工作室參與，他們的設(shè)計能力是企業(yè)自主研發(fā)的有力補充。因此，步森認(rèn)為“大多公司采用自主研發(fā)與委托研發(fā)相結(jié)合”的研發(fā)模式。
從研發(fā)投入占營業(yè)收入這一指標(biāo)來看，18家服裝上市公司的2018年的平均值是2.19%，這個比例并不算低。但除非是偏向高端定制或功能性產(chǎn)品，多數(shù)服裝企業(yè)的研發(fā)投入僅僅只是服裝設(shè)計費用。拉夏貝爾的年報便坦然表示：公司年報披露的研發(fā)投入為設(shè)計費用，即品牌設(shè)計部設(shè)計師的員工費用以及購買樣衣的費用，既不是財務(wù)核算制度定義的研發(fā)活動，也不是稅法定義的研發(fā)活動。
另一個比較有“意思”的企業(yè)是上文提到的步森，這家2011年上市，2019年便瀕臨退市的企業(yè)在其招股說明書中說：設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)擁有員工78人，且發(fā)行人目前具有較強(qiáng)的設(shè)計研發(fā)能力，2008、2009和2010年分別開發(fā)出各式新產(chǎn)品3535款、3697款和3816款。而且，其募投項目之一便是耗資1708萬元的“品牌設(shè)計研發(fā)中心技術(shù)改造項目”。但翻看其2015年至今的財報，其研發(fā)人員數(shù)量越來越少，2018年僅剩15人。
因此，有關(guān)服裝行業(yè)的研發(fā)，更多的只是像步森這樣的“笑話”。除此之外，稍微值得一提的是，從招股說明書的數(shù)據(jù)來看，步森股份研發(fā)人員人均每年需要設(shè)計48件SKU。拉夏貝爾2017年的招股說明書也顯示，其2014年至2016年分別推出了約7300、11360、18720款產(chǎn)品款式。按照2016年研發(fā)人員441人計算，其人均工作量也在42件左右。
2、加工制造
對于服裝品牌而言，產(chǎn)品的加工制造可以有三種方式。一種是自制生產(chǎn)。比如像七匹狼這樣的早期上市企業(yè)，均保留有自己的服裝工廠。第二種是包工包料的外委加工。比如，拉夏貝爾的招股書說明書顯示，其主要采取包工包料的外委生產(chǎn)模式，即直接向供應(yīng)商采購成衣，由供應(yīng)商采購公司指定或符合公司要求的面輔料。第三種是包工不包料的外委加工。童裝品牌安奈兒主要采取這種方式：“自主采購與檢驗合格的面輔料、產(chǎn)品樣衣與生產(chǎn)工藝圖，根據(jù)生產(chǎn)計劃交由合作加工廠進(jìn)行縫制加工”。總的來看，制造加工是“微笑”曲線中附加值最低的部分，多數(shù)品牌運營商會選擇外包，至少是部分外包。
此外，加工制造通常在產(chǎn)業(yè)鏈中通常處于極為弱勢的地位。森馬股份2011年的招股說明書披露的信息顯示：其與代工廠的付款方式是2-4-4，生產(chǎn)訂金20%；收到衣服后10個工作日付40%；另外40%則需要待貨物清點完畢后60天內(nèi)付清。由于代工廠的主要開支是理論上必須月結(jié)現(xiàn)付的人工成本，由此可見代工廠的運營資金壓力是極大的，考慮到加工過程耗時，其回款周期至少3-4個月。
棒杰股份是為數(shù)不多，仍以O(shè)DM/OEM的模式提供服裝代加工服務(wù)的A股上市公司。只不過，其從事的是無縫針織業(yè)務(wù)——一種需要專業(yè)設(shè)備、可實現(xiàn)纖維一次成型至成衣的技術(shù)。可用于制造像女性內(nèi)衣、連體襪等既要求舒服也要求美觀的產(chǎn)品。可謂是從主要“剝削”人工，轉(zhuǎn)向了主要“剝削”機(jī)器。但棒杰股份營收體量較小，而且其年報披露，似有轉(zhuǎn)行醫(yī)療健康領(lǐng)域的跡象。
3、銷售渠道
銷售渠道建設(shè)也有三種方式。第一種是品牌運營商自營的專賣店；第二種是品牌運營商與商場聯(lián)營的專柜或?qū)５辏坏谌N則是由經(jīng)銷商代理的加盟店。前兩者通常是品牌運營商完全控制的門店，而加盟店其實才是普通人所熟知的賣衣服生意：通過與某一服裝品牌簽訂協(xié)議，選定某一商場或商鋪，按照品牌商的統(tǒng)一要求裝修、布置店面并從其處批發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行零售。
值得一提的是，不管是實體加盟店，還是線上加盟店，其都是直接面向消費者的零售終端。從上市公司披露的信息來看，服裝行業(yè)基本不存在介于品牌運營商與銷售終端之間的中間商。這意味著，消費者可以不需要為更多的商業(yè)低效率買單。不得不說，相比于酒水飲料、食品日用品等領(lǐng)域內(nèi)中間商的普遍存在，服裝行業(yè)在商業(yè)效率革新方面更為領(lǐng)先。當(dāng)然，造成這一現(xiàn)狀的原因是多方面的，我們可以另行專題繼續(xù)深入探討。
這其實涉及到一個營業(yè)收入的會計處理問題。根據(jù)財政部2017年修訂的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號——收入》要求，企業(yè)應(yīng)以控制權(quán)轉(zhuǎn)移替代風(fēng)險報酬轉(zhuǎn)移作為收入確認(rèn)時點的判斷標(biāo)準(zhǔn)。什么意思呢？就是企業(yè)向客戶轉(zhuǎn)讓商品前是否擁有對該商品的控制權(quán)，是判斷企業(yè)是該交易的主要責(zé)任人還是代理人的依據(jù)。
具體到服裝業(yè)的商場聯(lián)營模式，很顯然消費者在購買衣服之前，衣服的所有權(quán)屬于服裝經(jīng)銷商而不是商場。因此，盡管消費者支付的價款由商場代收，但企業(yè)仍是交易的主要責(zé)任人而不是代理人。所以，新收入準(zhǔn)則其實是要求服裝經(jīng)銷商把消費者支付的全部價款都納入到營業(yè)收入中，而后再將商場扣點作為代理費用，列示在銷售費用科目中。
這一會計改變會產(chǎn)生什么影響呢？對于上市公司而言，由此帶來的稅收支出增加影響幾乎可以忽略，但在財務(wù)指標(biāo)上，會導(dǎo)致聯(lián)營模式下的營業(yè)收入和企業(yè)毛利率上升。因此，我們在下面有關(guān)定倍率的分析中應(yīng)該注意到這一點。
定倍率
所謂的定倍率，是指商品零售價格與成本價的比值。直白地說，就是一件衣服從生產(chǎn)出來，到消費者手里，究竟要溢價多少倍。相信這個話題，作為消費者會更關(guān)心。在小米的招股說明書中，來自董事長雷軍的公開信談到：一件成本15美元的襯衣在中國的商店里要賣到150美元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領(lǐng)帶加20多倍。雷軍的判斷，有依據(jù)嗎？
我們可以通過上市公司自營門店的毛利率來判斷定倍率。拉夏貝爾是一家定位中端、經(jīng)營體量較大的品牌。其9269家門店中，有9233家門店是直營的，占比99.61%。2014-2017年其直營門店毛利率水平約在65%左右。
在2018年以前，拉夏貝爾的營業(yè)收入中并未包括商場或電商的扣點費用，而這部分費用，其實也是需要消費者支付的。按照新的收入準(zhǔn)則，其2017、2018年原營業(yè)收入89.99億元、87.98億元，應(yīng)該分別再加上商場/電商扣點費用14.47億元、13.78億元。由此造成營業(yè)收入增加約16%。
什么意思呢？就是上面提到成本價35元的衣服，實際上消費者支付的零售價不是100元，而是116元。也是說，定倍率是3.31。盡管沒有雷軍說的那么夸張，但定倍率仍是比較高的。而其它品牌盡管沒有披露其商場/電商扣點數(shù)據(jù)，但從其毛利率情況來看，直營門店為主或混合渠道的企業(yè)，其毛利率水平基本都在60-70%之間，定倍率也應(yīng)該與拉夏貝爾相當(dāng)。
因此，從這個角度來說，商場/電商扣點實際上是浮動性的房租。2017年、2018年拉夏貝爾的租賃費分別是10.63億元、10、55億元。商場/電商扣點與租賃費兩項合計占比新準(zhǔn)則下營業(yè)收入的24%。也是說房租類成本約占零售價的24%。所以，很有可能是這樣一種情況：如果你在其自營門店花116元購買一件衣服，其中約有24%或28元為門店的房租成本；而如果是商場門店，28元則是商場的扣點。這個數(shù)字正好是衣服成本價35元的80%。
而且，商場之所以選擇扣點而不是固定房租形式向入場商家收取租金，其原因還是想從門店的營收中獲得超過房租的利益分成。因此，從這個角度來判斷，商場的衣服零售價格中，被商場扣點的比例可能不止24%。而入場商家為了維護(hù)自己的利益，會如何應(yīng)對呢？當(dāng)然是提高零售價格喏。所以，拉夏貝爾的數(shù)據(jù)顯示，同樣的衣服，其商場專柜平均售價較自營門店高出約13.8%左右。
從上面的數(shù)據(jù)，我們可以初步總結(jié)出，消費者花錢買一件衣服，這些錢的大致去處：30%為衣服制造加工成本；46%為渠道毛利；24%為類房租成本。
電商品牌吊牌價成本倍數(shù)低，只能說明其吊牌價掛的比較低。并不能因此推斷其零售價格就低于實體店。因為無論是線上還是線下，我們都習(xí)慣按照吊牌價打折購買衣服。而通過調(diào)節(jié)吊牌價和折扣，商家?guī)缀蹩梢圆倏亓闶蹆r。
不過，拉夏貝爾的招股說明書顯示，同樣吊牌價的衣服，其線上折扣約4.3折，而實體專賣店是6折，商場專柜是7折。這可能與線上通常強(qiáng)調(diào)性價比并主要售賣過季衣服有關(guān)。但總體說來，線上買衣服的確更劃算，而線下買衣服，專賣店優(yōu)于商場。
海瀾之家
并不是所有的品牌都有高額折扣。海瀾之家在其2012年提交的招股說明書申報稿中強(qiáng)調(diào)：“公司報告期內(nèi)奉行全國統(tǒng)一價的銷售價格策略，不以打折為營銷手段”。可算是服裝品牌中獨樹一幟。更為新奇的是，海瀾之家還有一套獨特的加盟商管理模式。這一模式助其實現(xiàn)A股服裝類上市公司市值、營收、凈利潤的三個第一，因此我們接下來單獨研究海瀾之家。
在2018年底海瀾之家各品牌總計6673家門店中，有6382家是加盟及聯(lián)營店，占比95.64%。因此，海瀾之家的經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)，基本上反映的是其服裝批發(fā)給加盟店的業(yè)務(wù)收入，毛利率約39%。凈利率超過18%。毫無疑問，上市公司海瀾之家很掙錢是肯定的，但“獨樂樂”不如“眾樂樂”，如果其加盟商不掙錢，那生意也注定無法長久。因此，研究海瀾之家的重點是研究其加盟店怎么掙錢，能掙多少錢。
根據(jù)海瀾之家的年報數(shù)據(jù)，其直營渠道毛利率約61%（注意：直營門店采用的是自主收銀模式，其毛利包括了房租類成本）。而海瀾之家采用全國統(tǒng)一價的銷售策略，加盟店的產(chǎn)品售價應(yīng)該與直營店基本一致。因此，結(jié)合其批發(fā)業(yè)務(wù)39%的毛利率，可以推算出其加盟店零售的毛利率水平約35%。應(yīng)該說，這個數(shù)字在服裝零售行業(yè)是偏低的。
2018年拉夏貝爾的銷售費用數(shù)據(jù)顯示，除房租類成本占比營收24%外，人工成本占比營收20.35%。攤銷折舊約5.4%。其它比如燃料、易耗品、差旅、運輸、咨詢等合計占比9.83%。上述合計占營收近60%！再加上管理費用及稅費成本等，剛好把母公司與門店合計65%左右的毛利花光光了。
我們可以通過海瀾之家年報披露的相關(guān)數(shù)據(jù)，采用35%零售毛利，推算出其海瀾之家品牌的單店績效，如下圖所示，其單店收入是拉夏貝爾的約5倍，單店毛利達(dá)到了160萬元。
首先是開品類全、自選式的大店。“品牌經(jīng)營理念為‘男人的衣柜’，為消費者提供包括西服、褲子、襯衫、T恤、夾克衫等在內(nèi)的全系列男裝”、“采用了自選式的陳列方式，消費者在一種輕松、隨意、無干擾的購物環(huán)境中挑選服裝”、“公司門店的平均面積在150-200平米之間，門店陳列款式數(shù)量在男裝品牌中居于領(lǐng)先地位”。品類齊全的一站式購物，有助于提高客單價；自選式消費環(huán)境則減少了店員數(shù)量。而中心地理論認(rèn)為，大店有助于擴(kuò)大銷售半徑，覆蓋更多消費人口，保障經(jīng)營的持續(xù)性。
其次是盡量選擇獨立門店，避免商場聯(lián)營分成。前面提到，商場扣點實際上浮動房租，營業(yè)額多大，扣點就越大。意味著商場分享了績效利潤。招股說明書顯示，2009年至2011年，在總營業(yè)額大漲的情況下，海瀾之家商場店的銷售額占比從6.42%下降至3.57%，門店僅增長了20家。而同期加盟店數(shù)量翻了一倍多。可見，其有意控制商場聯(lián)營模式門店增長。
可以看到，海瀾之家在門店建設(shè)上花費了很多的心思。事實上，從2012年整個招股說明書（申報稿，后IPO審核失敗，2013年借殼上市）的陳述來看，海瀾之家的經(jīng)營重心在零售渠道建設(shè)。其更像是連鎖店，而不是服裝品牌運營商。主要表現(xiàn)在以下方面：
一是重視提案，而不是全過程設(shè)計。2018年海瀾之家的研發(fā)投入占比營收0.26%，跟同行差了一個數(shù)量級，而這還是其研發(fā)投入同比增長了96%的結(jié)果。可見，開發(fā)并不是其重點。在招股說明書中，其是這樣解釋設(shè)計外包的：“設(shè)計流程包括提案、打樣、選型等幾個主要環(huán)節(jié)，設(shè)計的難點和重點是開發(fā)提案，主要是對版型、面料、色彩的選擇，開發(fā)提案的好壞直接決定了最終產(chǎn)品的成敗”。因此，其主要工作重心是提高開發(fā)提案水平，而將打樣等操作層面的工作外包給供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊。超低的研發(fā)投入增大了利潤空間。
很顯然，這個模式對服裝加工廠很有吸引力。因為與單純的代工相比，還能分享到一部分的渠道利潤，不僅提高了其創(chuàng)造好產(chǎn)品的積極性，還使其與海瀾之家形成了利益共同體。而海瀾之家得以借此甄選優(yōu)秀合作方，形成工作合力。不得不說，海瀾之家的玩法與上文提到的“包工包料”、“包工不包料”等傳統(tǒng)玩法，有了革命性變化。
而第三點，則是其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特許經(jīng)營模式。怎么說呢？招股說明書披露的加盟合同條款顯示：加盟商可以做“甩手掌柜”，只需要負(fù)責(zé)提供符合要求的門店和經(jīng)費即可，具體的經(jīng)營陳設(shè)、招聘培訓(xùn)、鋪貨定價等均委托給海瀾之家管理，銷售收入按照比例分成。加盟商獲得零售毛利，并支付相關(guān)成本開支。海瀾之家獲得批發(fā)貨款收入，增強(qiáng)母公司業(yè)績。
而前面提到，存貨滯銷風(fēng)險，實際上已被海瀾之家轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，并以此激發(fā)供應(yīng)商的積極性。而且，通過特許經(jīng)營模式，海瀾之家還獲得了強(qiáng)勢控制的零售渠道、更加統(tǒng)一的價格和品牌形象、第一手的銷售信息和數(shù)據(jù)等，這些都有助于進(jìn)一步穩(wěn)固其“男裝連鎖平臺”的商業(yè)模式。
