服裝企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的‘術(shù)’與‘道’
- 據(jù)報道，全球前1000強企業(yè)中，有67%的企業(yè)已經(jīng)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為企業(yè)級戰(zhàn)略。作為全球規(guī)模第一的中國服裝行業(yè)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然的趨勢，近年來也有不少領(lǐng)先企業(yè)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試，在轉(zhuǎn)型中也遇到了各種各樣的問題，各種論斷莫衷一是，困擾著各位企業(yè)的決策者。那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底該怎樣轉(zhuǎn)？筆者結(jié)合自己多年來服裝數(shù)字化的探索，希望從技術(shù)、業(yè)務(wù)層面（“術(shù)”的層面）以及戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營理念、組織管理等（“道”的層面）不同的維度加以分析，起到拋磚引玉的作用。
1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)工程，需要由資深的專業(yè)人士提供頂層設(shè)計，根據(jù)不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特征，有針對性地設(shè)計相適應(yīng)的數(shù)字主線，通過有效的系統(tǒng)集成，防止形成數(shù)據(jù)孤島。在由工業(yè)時代向數(shù)字時代轉(zhuǎn)型的過程中，我們并未做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，特別是我國的服裝產(chǎn)業(yè)中，真正有系統(tǒng)架構(gòu)能力的團隊并不多，很多軟件企業(yè)只是習(xí)慣性地把產(chǎn)品賣給服裝企業(yè)，并沒有能力幫助企業(yè)進行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計，給企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
2、服裝企業(yè)的價值鏈比較長，業(yè)務(wù)模式也是多種多樣，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況，有針對性的分步驟實現(xiàn)數(shù)字化改造，防止因為貪大而造成失敗（失敗的原因是變革難度超過了組織能力）。總的來說，不管是外貿(mào)加工型企業(yè)，還是品牌內(nèi)銷型企業(yè)，版型設(shè)計、自動裁剪都是數(shù)字化流程的關(guān)鍵，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候要盡量選擇有系統(tǒng)對接能力的企業(yè)，在技術(shù)路線上，選擇參數(shù)化設(shè)計方案會比定數(shù)化設(shè)計方案更具前瞻性。在文件管理方面，采用云管理的方案在安全性與協(xié)同性方面更具競爭力。
1、數(shù)字化作為一種技術(shù)手段，在推動企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的同時，也在悄悄地改變著企業(yè)的生態(tài)位。多年來，我們中國很多服裝企業(yè)大而不強，依靠賺取廉價的加工費而生存，顯然，這些企業(yè)處在行業(yè)較低的生態(tài)位。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)實現(xiàn)了瘦身，人數(shù)和規(guī)模都少了，而盈利能力卻增強了。作為大型的紡織服裝企業(yè)，魯泰集團多年來以代工為主，在盈利能力逐步減弱的過程中，他們選擇了通過智能化改造實現(xiàn)定制化生產(chǎn)，可喜的是，今年上半年定制業(yè)務(wù)的利潤超過了公司其它所有的業(yè)務(wù)，可以說是服裝企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功案例。總有一天，我們中國的服裝企業(yè)不再靠低端的生產(chǎn)加工而生存，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，我們的企業(yè)為全世界的服裝消費者定制服裝，那時，我們中國的服裝企業(yè)就從最低的生態(tài)位到達了最高的生態(tài)位。
2、數(shù)字化戰(zhàn)略，要求企業(yè)的最高經(jīng)營者摒棄工業(yè)時代的零和博弈的競爭思維，取而代之的是互利共贏的生態(tài)思維。在過去的三十年，服裝行業(yè)都在搶訂單，畢竟那時的利潤空間是有限的，如果對手拿走了訂單，自己的企業(yè)就可能吃不飽。數(shù)字經(jīng)濟時代，信息的公開透明打破了企業(yè)的資源壟斷優(yōu)勢，企業(yè)間的競爭從控制走向了創(chuàng)新，市場空間從固定走向了無限可能。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，限制企業(yè)成功的最大障礙就是企業(yè)經(jīng)營者繼續(xù)按照工業(yè)時代以企業(yè)為中心的管控思維，那種企圖建立自己的獨立王國的做法必然遭到挫敗。互利共贏的思維方式要求我們以開放的思維，更大范圍地與他人合作，以利他之心換取利己之果。
3、在個人崛起的數(shù)字化時代，企業(yè)唯一能做的就是為員工搭建事業(yè)的平臺。企業(yè)主試圖繼續(xù)靠聽話的員工不計回報的付出已經(jīng)行不通了，年輕的一代更加關(guān)注的是工作的意義感和參與感，他們希望能夠在自己的能力范圍內(nèi)一切自己做主，而不僅僅是公司流水線上的一個機器。總有一天，人工智能的發(fā)展會讓機器取代人做一切重復(fù)性的勞動，而人最需要做的，也最能體現(xiàn)價值的就是持續(xù)創(chuàng)新，所以，尊重人才、創(chuàng)新文化是組織的首要條件。成功的組織平臺化變革已經(jīng)有不少案例，尤其在服裝行業(yè)中，韓都衣舍的成功模式已經(jīng)給我們做出了典范，其自主化的管理方式勝過了最為嚴(yán)格的KPI考核。這種平臺化的模式背后是利益機制的精妙設(shè)計。其實，有效的利益機制的核心就是通過規(guī)則的制定，讓員工的利益與企業(yè)的利益相一致，讓員工在追求自我利益的同時為企業(yè)帶來價值。
創(chuàng)新文化的形成與企業(yè)數(shù)字化的進程相得益彰。尤其是以數(shù)字化為特征的新零售需要線上與線下的結(jié)合，不僅要求員工能夠提供專業(yè)化的服務(wù)，更需要員工具備互聯(lián)網(wǎng)思維、數(shù)據(jù)思維、體驗思維、產(chǎn)品思維以及產(chǎn)業(yè)思維。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，以精益創(chuàng)業(yè)的理念，用最小可行性產(chǎn)品（MVP）進行驗證，用實踐代替邏輯，以最小的成本獲得單個市場的成功，然后再進行大范圍的復(fù)制，最終實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
總之，服裝企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是一個概念，也不是新瓶里裝上老酒，它是一個系統(tǒng)工程，更是一個認(rèn)知與思維的革新，只有企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，以及轉(zhuǎn)型后面對的機遇和挑戰(zhàn)，認(rèn)真做好系統(tǒng)的選型分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)設(shè)計以及組織變革等要素，才有可能獲得轉(zhuǎn)型的成功。
