總覽服裝業趨勢，近四五年來，盡管城鎮市場容量不斷擴張，業績表現和其他行業相比不差，但從業者還是清楚地看到服裝業在走下坡路。為什么？2010年以前，品牌公司最著急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠，現金滾滾來！

       而今，能做到現貨滾滾來就不錯了，一不留神還變成庫存“死死扛”。在庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等種種發展策略難題的層層困境中，從業企業突然發現十幾年甚至幾十年來積累的經驗都不管用了。人人都在被庫存捆綁，糾結怎么做電商，猶豫是否繼續開發加盟商，新品牌的定位和投資、商品企劃和設計孰輕孰重，放眼望去都是問題。

       但行業不是沒有亮色，維持業績20%以上增長者有之，當季售罄率連續達到90%以上者有之，高端品牌低端品牌兩手都過硬者也有之，神話的誕生真的只有運氣嗎？其實，這些品牌只是想清楚了十個問題而已。看看這些問題，你覺得容易嗎？

        難題一 渠道拓展：深耕還是開荒？ 

       這其實是兩個問題：渠道能沉多深？線下開店還是不是未來增長的驅動力？行內做法不一，收效似乎也不能一概而論。

       muji進入中國十二年到現在擁有近200家店，始終堅守一二線城市，從未下沉至三線城市，但年店效和年平效讓大多數國內品牌望塵莫及。

       堅持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線，但其實muji單價上千的SKU并不多。這種堅持源于對低層級市場消費者時尚品味不同的擔心，以及對擴張所帶來的管理問題的憂慮。在幾乎所有人都在強調低級市場機遇的時候，這樣的做法引人深思。

       當然，也有反其道而行之，在全國各級市場內廣泛鋪店的成功案例。某進入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經在三四線城市鋪店，并宣布廣開實體店依舊是發展策略中的重點。該品牌的店效和平效表現并不屬于上一個案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經濟的信心、對服裝行業的信心，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌，則有待商榷。


        難題二 品牌延伸：專精還是多廣？ 

       多則可以搶占資源，但新品牌差異定位很難真正落實，規模發展似乎總有瓶頸；精則可以專心耕耘，但當主品牌增長乏力之時，開立新品牌又似乎是迅速扭轉局面最方便的選擇。

       “要做就要把第一個品牌做好，做精了，再開第二個品牌。”某堅持單一品牌發展的國內大眾女裝對此篤信不疑。他們認為，只要把品牌做好，渠道和供應商自然會主動跟上。目前，該品牌銷售額已近20億，依然保持兩位數增長，也可以算是一個不大不小的神話。

       選擇走多品牌發展道路的成功者相對更多見一些。森馬集團旗下總共不過四五個品牌，覆蓋男裝、女裝、童裝，難得的是每一個的發展都有規模，且有增速。

       而子品牌更多的拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表，集團旗下共有十余個品牌，且仍在擴張。盡管很多人為其“無節操擴張品牌”捏一把汗，該品牌五六年間業績增長10倍的成績不失為一種回答。


        難題三 廣告造勢：高調還是內斂？ 

       服裝行業不同于其他消費品，門店不僅是一塊廣告，還是塊強制性廣告。換句話說，不打也得打，打也得打，而且還必須打好，否則就是個負面宣傳。那么問題就來了，既然門店本身就是廣告，那還要花錢在傳統意義的廣告上嗎？

       女裝行業對此的普遍認知是不打廣告，至于這筆省下來的錢，用來開新店、做櫥窗、搞裝修，或者干脆用來做促銷，辦法不一而足。當然，也有反其道而行之的案例。某國內大眾女裝品牌在業績增長受挫時嘗試做廣告，從線上到線下，營銷費用成倍增長，而效果也比預想好。2013年秋季以來銷售增長迅猛，這在行業里頗為鮮見。

       男裝則又是另一番考慮。勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內中高端男裝品牌時常出現在央視。男性消費者需要廣告，因為男性的品牌忠誠度比女性高，對于服裝本身的挑剔程度則較低，在部分地區，對于面子的追求依然是購買高價值服裝的主要驅動因素，所以打廣告所起到的效果會比女裝好一些。



        難題四 產品模式：款與量孰多孰少？ 

       產品模式簡單而言，無非是平衡款數(寬度)和訂單量(深度)的關系。在品牌發展的上升和下降期間，企業會更重視新款式和新類別的開發；而在平穩發展期，這個問題則容易被忽視。企業應建立相關的機制，即時調節二者在品牌發展中的動態平衡。

       某國內高端女裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門店大、產品款式稀疏，著力營造“每件都精挑細選”的檔次感。實際上，該品牌倍率高、溢價高，并且注重提升消費者的購物體驗。款少量少，其實講的是無限服務的故事。

       相較而言，款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達人的潮流趨勢，款式繁多。消費者有時會抱怨經常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關鍵在于設計團隊、規模效應和物流成熟度的支撐，沒有這些支撐，最終將學出一堆高成本的庫存來。

       容易造成庫存風險的還有款多量多的產品模式。有國內大眾女裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透，采取款多量多的模式，加快市場反應速度，貼近國際快時尚品牌的翻新速度，定價親民，倍率也不高，成績卻也不錯。然而，一旦業務需求降低，庫存風險就會隨之而來。

       與時下流行的“快時尚”相反，優衣庫則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數量不過800，其中很大比例為基本款，即那些消費群廣大、消費者回購次數多的款式。該品牌提前近兩年便已經做好產品規劃，前期的市場研究、消費者調研、商品企劃更是行業內細致和領先的。

      每3-4年企業研發團隊會開發出一系列主打概念的新產品，或在功能性或在面料上有所突破。這類明星產品能暢銷5年以上，根本不需要品牌去跟著流行趨勢團團轉。在產品模式之外，該品牌的內部管理能力非常強，企業文化也十分獨特，導致該模式至今無人可復制成功。

        難題五 產品主導：企劃還是設計？ 

       商品企劃和設計似乎天生是一對冤家，在國內企業尤其如此。事實上，在一定程度上，設計開發和商品企劃的輕重，會根據服裝品牌的設計性和商品性特征而有所不同。

       某國內中高端女裝品牌集團由品牌主設計師創建和擁有的，銷售額達十億級別以上。外部投資人帶來資金和新的經營理念，促使商品企劃的重要性日益凸顯。現在，出款節奏、款式數量增減、款式挑選的最終決策以及下單等關鍵節點仍由設計師主導，但新成立的商品企劃團隊依然為直營和經銷商團隊帶來了福音，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個團隊前所未有的高效率和明確方向。

       另一國內中高端女裝品牌集團則基本沒有成型的商品企劃團隊，是典型的設計主導型。貨品從陳列到結構到定價完全由設計師出身的老板憑借對于自身品牌和產品駕輕就熟的把握來決定，在沒有商品企劃的前提下，店效節節增長。在整個行業都越來越重視商品企劃的今天，也屬另類。

       某國內大眾服裝品牌女裝部的商品企劃團隊則屬于國內同類企業中較為領先的代表。該企業認為商品企劃和設計開發團隊應當共同確保服裝的設計同時符合時尚趨勢和品牌定位。

       在協作過程中，商品企劃是理性的市場需求輸入，設計開發是感性的產品開發輸出。兩者相輔相成。該企業在前端由商品主導，結合設計團隊，高效而精準地詮釋流行，演繹品牌，最終在短短幾年時間成為業內領先標桿。


        難題六 銷售模式分歧：訂貨還是配貨？ 

       銷售模式的實質是誰該最終為理解產品和市場負責。各種方式在不同階段產生不同作用，也引發不同問題。配貨制門檻低、易管理，卻因為對市場的反應周期過長產生積貨或者缺貨而廣為詬病；訂貨制的模式更加靈活，經銷商可以根據情況調整，但缺乏資金和經驗的經銷商必將承擔更多風險。訂貨模式的選擇，是服裝行業的老大難問題。

       訂貨會模式無需企業承擔渠道的庫存，在現金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但服裝的時效性非常強，歷年的時尚流行不盡相同甚至轉瞬即逝。而訂貨時點往往距離上市周期較長，一旦市場趨勢發生新的變化，經銷商難以在銷售季滿足消費者的需求；大量的當年庫存又限制了來年的訂貨，進一步阻礙了品牌的發展。

       作為國內最常見的銷售模式，訂貨會可謂是雙刃劍，它既是服裝行業高利潤和充足現金的根本原因，但也是限制行業長盛不衰的阻礙。

       某國內大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導，但采用“總部統一配貨”的模式。每年產品開季之初，該品牌根據收集門店銷售數據進行分析預測，并進行統一調配貨品。因此，該品牌能實現對整盤貨的統籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統一形象，并且有利于對市場趨勢的快速響應。

       但相關庫存風險由該品牌的總部承擔，因此對品牌在商品分析、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調轉配、終端零售等方面能力不足，導致總部和門店間信息不對稱，想以這種模式開展品牌打造之路，卻不得不以連續幾年的高庫存為代價。

       某國外大眾服裝品牌則實施單店訂貨，其實質是把理解產品的主責放給了店長，即由門店店長根據消費者需求和市場變化直接向總部進行訂貨。主要依據是正式該品牌銷售總監所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動，有利于推進供應鏈向市場趨動、快速反應升級。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求，在這個一線人員平均年流失率在50%以上的行業，如何招募、培養、留住一線人員也是一門學問。

        難題七 供應鏈：成本、速度還是質量？ 

       有三五十臺縫紉機就能成為工廠，還能拍胸脯保證說：“我熟你們家的產品，肯定幫你10天趕工趕出來！”面對這樣的小供應商，到底應不應該發展，適不適合培養？小廠配合但我看不上，大廠我看得上但不配合，這是很多服裝企業糾結已久的問題。如果想清楚成本、速度和質量該怎么平衡，對于供應商也就不難選擇了。


       Zara突出“快”。行業中從設計開發到產品上市一般需要半年左右的時間，而該品牌甚至可以實現兩到三周完成從設計到上新的全部流程。為了實現這樣的“快”，該品牌在供應鏈各環節均重視速度，相應的在質量和成本方面則做出了很大犧牲。

       成本犧牲主要體現在空運，質量犧牲則主要體現在質檢。但該品牌依然譽滿全球，消費者也能理解這樣的平價買不來質量和款式的雙高。雖然質量方面經常受人詬病，但不追求質量而追求款式本來就是該品牌的定位。

       優衣庫則兼顧成本和質量，選擇犧牲速度。成本方面，通過“款少量多”的品類策略，以及簡單的款式設計要求，通過規模效應在與供應商議價過程中獲得優勢；另一方面，強調對供應商工藝、流程、設備的改進，降低供應商在生產過程中的浪費。

      質量方面，首先與外部面料供應商合作研發，不斷升級面料的質量和功能，從源頭對產品質量進行把控，并且逐步打造具備核心競爭力和品牌辨識度的核心面料；其次在設計開發階段，向供應商提供詳盡具體的參數化資料；然后在生產過程中，聘請各領域專業人才對供應商工藝和品質進行現場指導和管理；最后在質檢環節，自有檢品公司對產品進行嚴格的質檢，產品質量不合格率控制在0.3%的水平。

       如此操作下，該品牌對于當季新開發產品的生產一點都不快，下單以后要90天才能交貨。


        難題八 資產模式：自建還是外包？ 

        又是一個典型的取舍命題，但其衍生話題并不那么簡單。如果選擇重資產模式，就一定意味著自建工廠嗎？投資也許是更加流行的一條路。如果選擇輕資產模式，供應商的集中程度如何把握？

        國內某高端女裝品牌自有工廠負責約70%的的生產任務，主要生產對于品質要求較高且具有品牌特性的產品。擁有自有工廠，一方面便于提升生產計劃執行過程中的協同性，對于突發變動的訂單可以進行快速調整；另一方面，該品牌商以部分自有工廠為試點，打造專門的柔性生產線，負責快速響應季中的追單需求。但是，與此同時自有工廠的運轉將帶來大量的期初投資和期中運營保養費用，對公司的資產流動性帶來壓力。

       zara擁有高度集中和整合的供應商梯隊。全球收入70%的訂單由100家左右供應商貢獻。該品牌商也形成了一套符合自身產品需求的供應商管理體系，而供應商則通過與該品牌商合作而壯大起來。

       看上去很美的策略帶來一些隱蔽風險：如何確保供應商不會店大欺客？如何確保核心供應商不外流？要維持這種模式的長期穩定，買賣關系早已突破了簡單的供求關系，發展成真正的伙伴關系，共榮共辱。在目前商界“適者生存，唯利是圖”的大環境下，要打造這樣的關系談何容易。

       與此不同的是，國內某大眾服裝品牌款式多樣，并且對快速反應要求較高，因此供應商分散，并且接近一半的供應商規模較小，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導地位。小供應商在計劃靈活性方面的優勢還能夠支持快速追單的落實。總結而言，集中供應商是為了成本低，質量穩定，而分散供應商更能帶來速度上的優勢，并且避免雞蛋放在少數幾個籃子里的風險。

        難題九 電商O2O：做還是不做？怎么做？ 

        這大概是最具爭議的話題。2010年至今，幾乎所有服裝企業都不斷在問，是否應該大力發展電商？怎么發展？前一個問題的難點在于線上線下的平衡如何實現。后一個問題則無非涉及到線上線下銷售渠道的統一。一般而言，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的，即電商多為清庫存渠道，而大眾品牌的選擇就沒那么顯而易見了。

        國內某大眾男裝品牌是行業中較早觸電的，成立了完整的電商事業部，從商品組貨到銷售渠道都有獨立團隊。公司對待電商也像對待客戶，實行訂貨制，確保了電商的戰略地位。與此同時，通過放開線上經銷權和開發線上專供款，部分解決了線上線下渠道沖突的問題。借此，其電商性質從10年前的純下水道發展到今天的戰略重心，經營方式從代運營轉為自主運營，業績也從零做到了今天的超過5億，算是行業中電商答卷的分數較高的。

        而國內某大眾女裝品牌則謹慎許多，近期才入駐天貓，并且有意控制規模。為了電商定位問題，該品牌開展了一次消費者調研。結果顯示，消費者依然認為服裝需要試穿，即使是大眾平價女裝也如此，認為“網上的圖片都很好看，但拿到手里完全不是這么回事”，該觀點得到調研中大多數消費者的認可。

        可見刻意把業務重心往線上轉并不符合消費者的行為趨勢。既然不愿意線上新款打折，更不愿意在價格上與線下沖突，那么謹慎發展電商，等待行業里的進一步轉變，是一種保守但能確保穩步發展的方法。

         難題十 服裝企業如何在大數據時代實現變革？ 

        這是一個行業內尚無成功案例的新命題。大數據逐漸成為人們新的興奮點，時尚產業的達人們也開始好奇，大數據時代之于服裝公司到底意味著什么？未來將會有怎樣意想不到的變革？

       大數據浪潮強調的一個重要觀點是數據分析。同大多數消費品行業一樣，服裝行業存在著大量數據和信息，但這些數據和信息背后的動因往往是感性的。即使是那些理性的數據，對于服裝這個時尚又感性的行業，又到底有多大幫助，大多企業仍沒有答案。

       我們認為，想清楚三個問題，才算把握了大數據的基本：第一，需要什么數據？不要盲目收集，造成信息冗余，應接不暇的情況。第二，如何獲得數據？這并不因為越來越多服裝公司采用ERP平臺收集所需數據而理所當然地變得容易。

       數據分析師往往會發現，很多數據的準確性欠佳。明顯的例子就是很多企業會存在產品主數據不規范、數據出入口徑不一致或是數據上傳系統延遲等問題。這些問題小到僅僅影響數據分析的精度和及時性，大到可能影響事實判斷甚至重大的戰略決策。因此服裝企業規整基本數據變得非比尋常地迫切，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。

       然而，規整數據并不是一蹴而就的，服裝企業的相關部門可以不斷在實踐過程中，反饋和改進數據口徑，在不斷規整、建立規范和糾正的過程中，逐步積累便于企業內部分析判斷的可靠數據庫。第三，如何處理數據？很多企業并不缺數據，只是不知道該如何使用這些數據。

       很多企業在拿到精確到每天每時的人流數據后會問，這些數據究竟該如何使用？更有不少企業過度追求數據分析模板。其實，所有的數據分析都為課題服務，而課題應由企業不同時期的不同要求靈活得來。一套死板的數據分析模板只能反映出思考的喪失。

       經濟環境和服裝行業的趨勢日新月異，以上十個難題可能只是近期服裝業的關鍵命題，隨著新情況的到來，新問題勢必不斷產生。如同沒有萬能的數據處理模板一樣，這些問題沒有標準答案，但對于企業來說，他們必須有答案。
       所謂甲之蜜糖，乙之砒霜，只是，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了嗎？