在全球舞臺上講好中國制造故事 ---記上工申貝董事長兼總裁、全國勞模張敏
- 2004年，上海市國資委、輕工控股集團把張敏從申貝公司總經理調任為上工集團黨委書記、董事長，交給他的任務是讓臨近破產的上工集團走出危機。隨即，上工集團與申貝公司合并，被劃轉至浦東新區國資委旗下。張敏走馬上任，自此開始了他在全球舞臺上的“演繹”。
果斷決策
“蝴蝶”迎來浴火重生
張敏至今還清楚地記得，他2004年7月份到任，8月初就飛赴德國，實地考察洽談收購德國杜克普愛華股份有限公司相關事宜。十天后回到上海，公司財務找到他時，當月本部已經發不出工資。
1993年就改制上市并擁有百年民族品牌“蝴蝶”的上工集團，當時企業高度冗員，在冊職工有8500多名；產品競爭力差，主要是一些平、薄、繃、鎖扣機等傳統產品；市場銷售嚴重下滑，已經被外資、民營企業擠出國內市場前10名；企業經濟效益差，處于主業嚴重虧損的狀態，靠賣資產支撐上市公司。因此，公司能不能支撐下去，并購合作是關鍵。
上工申貝的首次跨國并購是收購德國上市公司杜克普愛華股份有限公司，收購協議于2004年10月29日簽約，也就是張敏上任三個月后。杜克普愛華公司成立于1862年，原來是歐洲第二大的縫紉機制造企業。由于其下游市場服裝、箱包等制造業的東遷，公司業務急劇萎縮，處于虧損狀態。當時的上海國資委負責人勸張敏，不要輕易啟動這個項目。一家虧損企業跨國收購另一家虧損企業，稍有不慎，已經危如累卵的上工集團會更加雪上加霜。很多人對張敏的執念也不理解，上工集團已經虧損嚴重，收購企業的錢還不如發工資，維持企業的正常運營，再尋求突破口。
然而，張敏通過考察，了解到杜克普愛華公司擁有全球領先的自動縫紉單元和中厚料縫紉機等產品技術，這些正是上工申貝所欠缺的，也符合市場需求的發展趨勢，收購技術無疑是最好的自救辦法。雖然當時上工集團囊中羞澀，但好在杜克普愛華公司也連年虧損，開價不會過高，通過反復談判，最終上工申貝出資94.98萬歐元，以承債式收購了杜克普愛華公司94.98%的股份。
收購以后，通過對杜克普愛華公司和其它國內子公司的整合，上工申貝的生產經營出現了喜人的恢復增長局面：中高端的自動縫紉單元技術和中厚料縫紉機產品漸漸打開了中國市場。德國縫紉機制造業的先進技術與經驗，在更高水平上融入全球分工體系，對接國際上處于價值鏈中高端的技術、管理、供應鏈、營銷渠道、品牌、人才等優質因素，這些因素幫助“蝴蝶”這個百年民族工業品牌浴火重生，也讓上工集團收購杜克普愛華公司的經典案例證明了“負負得正”并非天方夜譚。
投資未來
不惜重金研發產品平臺
上工申貝收購杜克普愛華公司后，德國的研發人員曾經向張敏介紹，中厚料縫紉機品質繁多、成本很高，建議研發一個全新的、一體化的產品平臺，將所有機型整合到同一平臺上，從而實現絕大部分零部件的通用化，可以大大節約成本。他同時還給了張敏一份研發報告，整個平臺的研發預算是2000多萬歐元，雖然建議不錯，但可能受限于預算龐大，建議最終沒有獲得原德國公司批準。
2000多萬歐元對當時的上工申貝而言，絕對是一個天文數字。但當張敏聽到這個建議的第一反應卻是：這么好的想法，為何原德國股東不同意實施？于是，張敏開始了反復調研，最終認定，雖然這筆投資較大，但無疑是一次技術革命，張敏敢闖敢試的性格促使他拍板研發這一命名為M-TYPE的技術平臺，并對預算進行了合理化的調整。
技術研發是一個漫長的過程，它需要人耐得住寂寞，守得住信念。在歷時5年之久后，M-TYPE技術平臺上所有型號終于研發成功。這個平臺是當時全球縫紉機行業的首創，它幫助杜克普愛華的中厚料機產品成本降低了20%，隨后上海制造的DAC平臺化電控系統又使成本再降20%，產品競爭力大大增強，占據了歐美和中國汽車內飾件加工高端市場的主要份額。目前，杜克普愛華公司的利潤，幾乎一半來自這個平臺。幾年以后，日本競爭對手才效仿這一技術開發了自己的中厚料機平臺化產品。而杜克普愛華已經在開發第二代和第三代M-TYPE的技術平臺，遙遙領先于全球其他縫紉機制造企業。
進軍海外
向航空航天等新興產業拓展2013年，在市場競爭中，歐洲最大的縫紉機制造企業百年縫制老店百福工業公司陷入申請破產保護的困境，從獲取其技術資源和減少競爭對手的角度出發，上工申貝以1歐元的價格收購了百福工業的100%股權。通過強有力的整合重組，對杜克普愛華與百福工業重疊部分業務進行了優化，目前兩家百年世敵公司基本上有機融合起來，使上工歐洲的盈利能力得以成倍增長。
同年，上工申貝還收購了德國創新縫制應用技術企業KSL特種設備公司100%的股權。這家在縫紉機器人技術領域世界領先的企業加入，使得上工申貝的產品與機器人技術得以結合，市場應用領域開始向航空航天、環保、風能等新興產業拓展。
張敏說，在多跨國兼并中，他深刻認識到德國文化與中國文化的差異性，擱置雙方文化不同，讓中外員工都接受“市場導向，效益優先”的統一經營理念，達成“趕超全球機械縫制行業第一”的目標和“連接你我，縫制未來”的企業愿景，這是張敏一直堅持的兼并原則。他將中國制造“對市場反應快速、處理問題靈活機動”的優點與德國制造“尊重科學、講究實用、注重細節、精益求精”的優點有機結合，形成了上工申貝獨特的企業文化和工匠精神。
從2004年開始，上工申貝在德國進行了多次投資并購，通過資本運作，贏得了技術、品牌和市場。實踐證明，要在全球舞臺講好中國制造的故事，首先要融入全球市場，了解國際游戲規則，其次要吸收外國的先進技術，創新行業技術標準，才有資格引領市場，成為全球市場的標桿企業。
目前，上工申貝已經形成了歐亞生產梯度布局，擁有包括中國、德國、捷克、羅馬尼亞等國家的9家工廠，構建了以上工技術研發中心為主體的全球化協作研發體系，打造了研發和營銷“兩頭在滬”，生產“中間在外”的經營模式，統一了市場營銷管理，占據了全球領先的技術地位。實現了產品的升級換代，贏得了全球的高端客戶，除傳統的制衣皮革行業外，還向汽車工業與航天工業發展，杰尼亞、阿瑪尼、愛馬仕、路易威登、香奈爾等國際奢侈品制造商，奔馳、寶馬、奧迪、通用、上汽、一汽等高端汽車制造商，波音、空客、中國商飛、中航工業等超大型飛機制造企業都成了上工申貝的客戶。張敏說，如果沒有實施走出去的戰略，如果不把提高供給體系的質量作為主攻方向，就沒有上工申貝的今天。
十多年來，通過跨國并購、創新發展，上工申貝已處于全球縫制機械行業技術最領先地位，集團的年銷售收入增長至約50億元，不僅重回國內行業第一，而且還躍居全球行業第二。現在，隨著上市公司經濟效益的不斷提高，張敏把目標瞄準了位居行業第一的日本競爭對手，對于不遠的將來能否實現趕超，張敏說：“有信心”。
記者手記
一個成功的戰略家
在張敏身上有一種魅力，決策果斷卻不武斷。相較于一家企業的管理者，我覺得他更像是一個戰略家，一個通過自身謀略、制定方針幫助企業獲得重生的人。
一個成功的戰略家，要能著眼整個戰局，且擁有極強的宏觀意識和長遠的戰略目光。在眾多人都心有懷疑的時候，張敏在收購和技術平臺研發上的魄力和堅持讓人心生敬畏。然而，拍板的魄力并不盲目武斷，它是基于反復調研考察的基礎之上。很多人從最初不理解，到最后嘆為觀止。張敏對自身力量與資源的合理考量，以及他對行業走勢的精確把握，都是他的過人之處，也是他獲得最終成功的秘籍。
用一個成功的戰略家來形容張敏，絲毫不為過。
