中國縫制機械電控行業的格局正在發生些許變化。 

       2017年9月，在上海CISMA2017期間，鮑麥克斯與維博正式簽署全面戰略合作協議。 
       從意向接觸，到把手言歡，再至塵埃落定，短暫的兩個月，快閃般的達成，是怦然心動、一拍即合。
       與此同時，兩家共同對外發布了合作信息。其中，全方位、深層次、廣領域，顯示了力度與深度。而所謂的統一管理、利益共享，雙方合作互補等內容，簡約而不簡單，尤為意味深長。
       技術優勢、產品線、市場渠道、品牌定位、服務模式、公司體制等等均不盡相同，如何做到資源互補最大化，達到合作效果最大化的理想境界，共乘一艘船到達勝利的彼岸？

       01籌劃大事件

       秦倉法是行業“二八定律”的堅定擁躉，他在CISMA2017國際發展與合作論壇上，以《快速分化的今天，如何進“二”棄“八”》的主旨演講傳遞了他對于鮑麥克斯乃至行業發展的思考。
       二八定律又名帕累托法則（Pareto‘s principle），其核心意義在于：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。 
       他多次對媒體闡述了他的觀點。即縫制機械行業需要秉持且加快推進“二八原則”。企業要從技術、服務、人力資源上創新，做到未來能進“二”的那一部分。 
       顯然，秦倉法正在探索成為縫制機械行業金字塔頂尖的知勝之道。打造鮑麥克斯成為最富價值及影響力的企業，是他入主鮑麥克斯十年以來，始終不斷思考的諸多問題中關鍵一環。
       在他看來，電控領域智能制造新的理念、技術進入，行業產品形態，正醞釀著一場極大的，且與以往完全不同的根本性改變。 
       而現實是，智能化與信息化的快速介入，要求企業短時間內承接快速變化的市場需求。作為唯一一家定位全系列產品的電控生產商，全部吃下，難免面臨著產品開發周期長，投入巨大，市場風險等消化不良的問題。
       秦倉法考慮的是，如何短期內極大提升企業的戰斗力與競爭力。他總結道，“志同道合，理念一致，是基礎；尊重行業發展規律，理性發展，是前提；合作要求互補，資源能夠共享，這是內容，缺一不可。”

       鮑麥克斯的優勢在于伺服驅動。十年間，大量的人力、物力乃至母公司優勢資源的集中供給，第一家進入閉環步進驅動領域，著手進行中的通用伺服驅動，未來籌劃的機器人驅動…… 
       “伺服驅動、閉環步進驅動廣泛應用在縫制機械產品上，那么后面我們發力的技術開拓創新，則是為行業未來智能化發展，做技術儲備與鋪墊。這是鮑麥克斯的核心價值，也是對內、對外尋求合作的資本。”
       就此，秦倉法內心對未來合作的圖景有了完整的規劃。而放眼行業內，能夠滿足條件的合作對象，也清晰地浮出了水面。
 
      02謀定而動

        中國兵器工業第五八研究所（西南自動化研究所），即縫制機械行業中鼎鼎有名的58所，其全資子公司，便是綿陽維博電子有限責任公司。其強勢的軍工背景，武器裝備信息與控制技術、工業自動化工程技術為主要研究方向，行業中更早投入多軸控制領域，控制技術方面優勢毋庸置疑。
        作為軍工企業，體制問題及產品策略、市場渠道的調整，使得維博近年來于行業中勢頭放緩。市場份額變小，制造成本高問題凸顯，其迫切地需要尋找一家合作伙伴，從技術、市場、產品創新等方面另辟發展途徑。
        鮑麥克斯與維博的合作，基于了雙方的迫切意愿及市場份額、市場口碑、技術優勢等客觀因素。秦倉法形容這次合作是，深層次的，是有骨頭有肉的，充實飽滿而實實在在的戰略合作。 
       而隨之展開的具體合作措施，則印證了這種評斷。 
       戰略合作，既要考慮長遠目標，科學規劃，能夠描繪愿景，也要關注現下短期融合。涉及權益分配、品牌歸屬、市場渠道整合，細節繁冗而復雜。可謂如切如磋，如琢如磨。

 
       2018年5月1日，鮑麥克斯、維博啟動了雙品牌戰略合作。聯合規劃新一代產品推向市場，將標注篆刻的是雙方LOGO；業務、研發、制造兩個體系融合的層面，抽調人員，組成新的研發、銷售團隊。 
       新的團隊，歸于雙方甄選的一人領導，資源統一調配，雙方原有團隊給予技術支持。以市場需求為導向，打破了“非鮑即維”的身份界限，在明確產品研發權利義務后，建立激勵機制，強化與市場銷售業績掛鉤。
       雙品牌策略，利于發揮各自的品牌效應，短期內獲得用戶認可；獨立團隊，責權利明確，壓縮管理層級，提高效率，變通靈活。
       合作雙方認為，未來電控行業發展必將在多軸產品領域如火如荼。融入信息化、智能化洪流中，雙方將積極開展研發多軸單臺工作站，或以幾臺工作站聯接的小型加工中心呈現，推出具有顛覆性的創新產品，其目的是提升整個下游產業的工作效率與產品品質。 
       新一代產品，基于鮑麥克斯對智能化發展的多年思考，源于充分的技術儲備基礎上，衍生而來。從驅動技術來看，鮑麥克斯具備邁出突破性一步的實力，而控制領域與維博的牽手，則將水到渠成。“兩三個月后批量生產的多軸產品，更富競爭力，產品更穩定，性能更好。”
       未來鮑麥克斯、維博的合作，勢必進入新的一個階段與形態。如成立新的公司意愿強烈，只待時機成熟。據悉，在58所轉制成功后，5月底，其領導層已赴武漢與鮑麥克斯母公司精倫洽談進一步的合作事宜。
 
       03千慮思決斷

       2017年行業形勢大好。但在利好的背后，是市場集中度越來越高的態勢，意味著行業兼并重組來勢更猛，市場競爭有增無減。 
       在秦倉法看來，電控領域的競爭從未停止。從原來二三十家的群雄并起，到如今的幾強爭霸。“競爭一直在繼續，未來會更加激烈。不排除現有幾家具備一定規模和實力的，在未來幾年也會有所變化。要么退出轉型，要么易主。”
       無論是改弦更張抑或拔旗易幟，均是市場資源優化配置及充分競爭的結果。對鮑麥克斯來說，與維博的合作，強強聯手，只是聚焦資源，向內尋求合作的第一步，其意義在于共同推動、加快電控行業智能化、信息化發展進程。
       可以預料，隨著《中國制造2025》、《強國發展戰略》的步步深入，縫制機械行業智能化發展突飛猛進。秦倉法敏銳地覺察，機器人應用、圖像處理、人臉識別、生物識別這些最前沿的、尖端的技術，將極快地進入這個傳統制造業，并有效相融合。 
       這意味著，擁有600多億體量的縫制機械行業，能否以開放包容的心態，重新審視未來發展之路，歡迎行業之外的來者，從而迎接新的思路、理念、模式，乃至頂尖的技術到來。 
       秦倉法以相當開放的心態，在準備迎接這一變化。“面對智能化這一重大機遇，必須持開放包容的心態，尋求行業外的合作。鮑麥克斯正在積極籌劃。” 
       行業內的合作，行業外的合作，跨界的合作。鮑麥克斯最終定位于：在某一領域做核心技術投入，在相關領域展開廣泛合作。
       做受人尊敬的企業，這話對鮑麥克斯有一定了解的人并不陌生。秦倉法對企業領導者的格局看的極重。他在尋求合作時，總是一而再再而三地，用這個存于他內心的標準去考量“同行者”。 
       他相信，“志同道合”才會成就歡暢無隙的合作。所謂道不同不相為謀，理念的迥異，最終也只能是同床異夢，最終不歡而散，無果而終。
       “合作的靈魂在于雙方的企業負責人，是否有對行業貢獻的意識和付出的精神，有沒有這種胸懷愿景，敢于承擔行業責任的使命感，這是潛藏于內心一種正能量。”秦倉法說。

       今天有人質疑，電控領域進入了瓶頸，裹足不前，缺乏革命性的變化與進步，從而也少了推動行業發生質的變化的新生動力。 
       秦倉法并不完全認同，但他對大多數企業只考慮企業盈利，而不是站在對行業貢獻價值的高度去出發，給予了他個人的擔憂。包括市場價格戰，非理性競爭，無底線的傾軋。 
       “當然不能要求所有人同你一樣的想法，但鮑麥克斯是需要跳出這個圈子，站在更高角度去布局，以更大的格局去探索企業怎么走，思考行業怎么走。”
 
       04篤定源于決策

       相較于上世紀八九十年代誕生的眾多縫企，走過十年的鮑麥克斯資歷尚淺。但秦倉法和鮑麥克斯，卻見證并參與了行業業態變化最顯著的十年。
       十年時光荏苒，清癯了秦倉法的面容，也使得鮑麥克斯沉淀其心。用十年磨一劍來形容今天的鮑麥克斯，恰如其分。 
       2017年，鮑麥克斯一份漂亮的成績單值得大書特書。在秦倉法篤定的背后，表面是深化管理之年一系列舉措的使然，但實際卻可歸功于五年前的籌謀決斷。
       秦倉法對鮑麥克斯布局轉型之念早于五年前便已誕生，這是他力爭讓企業進“二”棄“八”的戰略決策。 
       其一，人力資源的轉型。率先從人力資源著手培養人才，引進碩士、博士等高端人才達二十多人，研發團隊層次從普通工程師一下子拔高了許多。代價雖是人力成本的大幅上升，但帶來了五年后研發團隊整體素質的國內首屈一指。 
       其二，客戶群的轉型。特征是重心轉移到國內一線企業、臺資、日資韓資企業身上。對客戶的定位轉型，意味著鮑麥克斯不僅要從工藝、技術角度去匹配這些客戶的要求，還要人文配合度去提升強化。今天的鮑麥克斯，歸類打造VIP客戶，成為80%的臺資企業配套商，團隊在技術、服務、乃至管理角度，都有了質的改變。
       其三，產品線轉型。定位全系列，開發多軸產品。
       其四，售后服務的轉型。鮑麥克斯深耕售后服務領域，自提出服務“本地化”向“社區化”轉變的理念之后，計劃在三年內建立1000家技術服務中心。在2017年，技術服務中心突破了300家，2018年將新增400家，明年將完成1000家技術服務中心的目標。通過微信公眾號“鮑麥克斯服務直通車”全面升級售后服務，讓廣大客戶享受到網購式的方便、快捷、高效、專業的服務體驗，從而達到售后服務“100%快速，100%滿意”。
       其五，股權轉型。職業經理人向合伙人轉變，股權改革深化，全員持股。

 
       這些當年秦倉法設定的目標都已經實現了。而始于2017年的管理深化年，是鞏固這些成果，并由此向下一階段出發的節點。 
       他自己這樣加以注解：打鐵還需自身硬。潛心打造團隊，塑造企業文化，在行業十幾年低調醞釀，則是預判到行業未來創新變化會更加猛烈，鮑麥克斯亦將隨著這種變化水漲船高。
       實至今日，鮑麥克斯實現了全員考核；研發產品周期從一年半縮減到六個月；研發應用RDM，營銷應用CRM，員工從被動到主動執行任務，內部管理效率大大提升；強化供應商管理，構建戰略合作關系；推行網格式管理，三個管理部對四個中心服務，同時加以監督，提高整個企業運營水平。
       下一步的工作還有很多。建立數據庫，提升客戶管理；再造生產流程。而堅持研發導向，鮑麥克斯要將50多人的研發團隊拓展一倍……
 
       05醞釀遠略

       掌舵鮑麥克斯十余年，很難讓秦倉法和他的團隊都擺脫對彼此的路徑依賴。鮑麥克斯有著深刻的“秦倉法式”印跡，而他也是典型的“鮑麥克斯人”。 
       “一個企業要想成功，企業負責人要有胸懷，更要有高的眼界與格局，對未來相對準確的預判能力。”這是根植于內心里的淡然與自信，還是他灌輸給鮑麥克斯的一種企業文化，當然仁者見仁。
       但下一個五年，行業會變成什么樣，鮑麥克斯變成什么樣。秦倉法醞釀了一個大膽的想法。 
       這是對未來的預判。未來三到五年，行業大部分的產品，依然只是基于現有形態上的替代、升級。“規劃未來五年產品，不是現有產品的升級，而應該是推倒全部重新來。”他做好了鮑麥克斯短期內不賺錢的打算。 
       “融入互聯網大勢所趨，不早做謀劃，就會被徹底甩掉。鮑麥克斯未來所有產品都會考慮網絡化。未來五年，鮑麥克斯做機器人應用，電控軟件開發將全部開放，提供給客戶做二次開發。” 
       產品當然還只是一部分，關鍵的是“新制造會顛覆行業傳統模式”。 
       在新技術革命與新制造交匯之際，互聯網思維大行其道，而傳統制造業亦不能不為之所動。秦倉法設想，共享經濟與互聯網的融合，將會推動未來縫制機械行業與下游生產業態的變化。

       在人工智能、大數據、云計算、工業物聯網技術的支撐下，單機智能化已然成型，所有縫制設備將以互聯網終端形態運轉工作，鮑麥克斯積極打造“智能制造云管理平臺”，下游產業全局模式的智慧生產呼之欲出。
      有別于傳統制造模式，即在現有縫制機械設備商與下游用戶間，將會出現“第三者”：服務于縫制機械行業與下游用戶的網絡運營商。 
       屆時，設備制造商不會直接面對下游用戶，下游用戶亦不會直接下單給制造商。而是縫制設備互聯網運營商作為“中介”，對上，鏈接設備商，提供集中采集下游用戶的需求與生產數據；對下，鏈接用戶，提供各種生產數據分析，及設備維護等服務。 
       在秦倉法看來，設備最終只是生產工具，其利潤將可以忽略不計。最終，利用云管理，建立大數據庫，為上下端的用戶提供分析、診斷，乃至各種無微不至，無所不到的增值服務。 
       對于鮑麥克斯在這場“大變化”中的角色，秦倉法希望依托母公司精倫根植互聯網多年的雄厚技術基礎，未來五年甚至更遠，找準發展定位，積極布局，綢繆思略。
 
      06并非結語

       吳曉波曾說，一個成功的企業家往往是兩種角色的結合體，賭徒和精算師。秦倉法在“賭”未來，但也擅長精打細算。 
       在秦倉法揮灑描述的未來中，透出求勝的決心，敢于冒險，而且不怕得罪人的信心。但他亦表現出恬淡不驚的靜心。他將這些有意無意中傳遞給他的團隊。
       他提及“重于泰山，或輕于鴻毛”，是對不可預知競爭的看法；他尊重一切對手，甚至希望可以“化干戈為玉帛 ”。他說，鮑麥克斯發展，于行業中取得的功績，待用時間去檢驗，讓歷史與后人評說。
       不管怎樣，秦倉法確定了鮑麥克斯五年做到十個億的目標，他和他的團隊又開始出發了。